Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Завод был охвачен эпидемией производства дефектных изделий. Я спросил менеджера: «Сколько людей на этой линии исправляют дефекты, допущенные на предыдущих операциях?» Он подошел к доске и подсчитал: три человека здесь, четыре — там, всего 21% всех работающих на линии. Дефекты не бесплатны. Кто-то их производит, и эти действия оплачиваются. Предположив, что исправление дефектов стоит столько же, сколько и производство качественной продукции, получим, что 42% оплаты труда и накладных расходов шло на производство дефектов и их исправление. Как только менеджер осознал масштаб проблем и понял, что платил огромные деньги за производство дефектов и их исправление, он нашел пути совершенствования процессов и способы помочь рабочим на линии лучше понять новую операцию. Затраты на исправление брака резко снизились за два месяца. Следующий шаг: дальнейшее снижение доли дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений.

Руководитель завода знал о проблемах на одной из производственных линий. В них он обвинял 24 рабочих: если бы эти люди не допускали столько ошибок, то все было бы в порядке. Первым шагом стал сбор данных результатов проверок и нанесение на график доли дефектных изделий день за днем на протяжении шести последних недель (рис. 2). Этот график (карта хода процесса) показывает стабильную случайную вариацию относительно среднего арифметического. Следовательно, уровень ошибок и вариации день ото дня были вполне предсказуемы. Что это означало? Налицо стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Для любого существенного улучшения нужно воздействовать на систему, а это — ответственность менеджмента. Просить и умолять рабочих работать лучше абсолютно бесполезно. Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества Что мог бы сделать менеджмент? Консультанты, основываясь на собственном опыте, предположили, что люди на производстве, как и инспекторы, недостаточно хорошо понимают, какое качество приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера в конце концов выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Новые данные показали, что доля дефектных изделий снизилась до 5%, что видно из приведенной ниже таблицы и из правой части рис. 2. Рис. 2. Доля дефектных изделий в день до и после попытки дать операциональные определения того, какая работа приемлема, а какая нет. Доля дефектных изделий «до» была 11%, а «после» — 5%. Я выражаю здесь признательность Дэвиду Чамберсу за предоставленную возможность работать вместе с ним над этим примером. Выигрыш Качество повысилось Производство качественной продукции выросло на 6% Производительность возросла на 6% Затраты на единицу качественной продукции снизились Прибыль увеличилась Удовлетворенность потребителя возросла Все довольны Этот выигрыш был немедленным (потребовалось всего семь недель); затрат — никаких; не потребовалось ни новой рабочей силы; ни увеличения нагрузки, ни капиталовложений в новое оборудование. Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его.

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа — обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды. Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.