Управление во время кризиса

Идея вкратце Проблема Растущие компании часто сталкиваются с предсказуемой стагнацией — внезапным резким падением доходов и темпов роста прибылей. Виноваты в этом, как правило, усложнение и бюрократия. Решение Лидерам нужно восстановить «менталитет основателя» — взгляды и модель поведения, которые характерны для команд, которые основали компанию. Такой менталитет способен оживить бизнес. Принципы Компания, в которой наступила стагнация, должна безжалостно избавиться от сложности и излишних затрат, обновить свою миссию и построить организацию, сконцентрированную на работе с клиентами. Наконец, нужно внедрить менталитет основателя, который помогает устранить бюрократию и поддерживает быстроту реагирования и чувство ответственности.

Когда мы опросили 377 бизнес-лидеров, 94% из тех, кто представлял компании с доходом более $5 млрд, сказали, что сейчас главным препятствием для продолжения прибыльного роста является внутренний кризис, а не отсутствие возможностей или непревзойденные качества конкурентов. Однако стагнацию можно предсказать и, более того, — преодолеть. В нашей книге «Менталитет основателя» (The Founder’s Mentality) мы доказываем, что большинство компаний с устойчивым ростом обладают сходными взглядами и особенностями поведения. Во-первых, они видят себя бунтарями в бизнесе, обращая в первую очередь внимание на малоосвоенные потребительские сегменты; во-вторых, они уделяют главное внимание работе с клиентами и, в-третьих, они формируют менталитет, отличающийся глубоким чувством ответственности за использование ресурсов и за долгосрочный результат. Эти качества обычно ярче всего выражены в компаниях под руководством смелых и амбициозных основателей, тех, кто обладает «менталитетом основателя». С 2000 года доходность акций крупных публичных компаний, в работе которых основатели продолжают принимать активное участие, в три раза превышает средние показатели прочих компаний. Однако животворного эффекта менталитета основателя может добиться любая команда руководителей. Иногда когда-то доминировавший образ мышления со временем утрачивается, и его приходится восстанавливать. Три качества, перечисленные выше, помогут любой компании заново запустить двигатель роста, избавившись от проблем и чрезмерной сложности, которые накопились за годы и мешают безупречному исполнению стратегии.

По окончании третьего этапа большинство топ-менеджеров отходят в сторонку, доверяя своим командам исполнять все элементы плана перехода к новой организации. Внешние консультанты к этому моменту также, как правило, заканчивают работу. Однако мы не раз замечали — и это подтверждается исследованием McKinsey 2014 года, — что правильно осуществить четвертый этап сложнее всего. Секрет здесь в том, чтобы знать все элементы, подлежащие изменению, и планировать изменения в нужной последовательности. Например, необходимо разработать новые должностные инструкции, прежде чем подбирать людей на новые должности, и начинать передислокацию только после того, как люди будут подобраны. Прежде чем распределять доходы и расходы, вы должны договориться, как будет происходить управление финансами, и только после распределения строить планы требуемых изменений в ИТ, тестировать их и затем внедрять. Все это требует усилий, и если вы пропустите что-то в любой сфере — в структурных изменениях, в системах и процессах или в человеческой составляющей, — то либо задержите всю реорганизацию, либо обнаружите, что новая организация появилась на свет недоношенной. Нередко бывает, что организация меняется, а системы (особенно управления прибылями и убытками) — нет, и руководители оказываются вынуждены вести быструю машину без рулевого колеса.