«Кто. Решите вашу проблему номер один» читать онлайн книгу 📙 автора Джеффа Смарта на MyBook.ru
  1. MyBook — Электронная библиотека
  2. Библиотека
  3. Джефф Смарт
  4. «Кто. Решите вашу проблему номер один»
Кто. Решите вашу проблему номер один

Отсканируйте код для установки мобильного приложения MyBook

Премиум

4.48 
(203 оценки)

Кто. Решите вашу проблему номер один

170 печатных страниц

2017 год

12+

По подписке
549 руб.

Доступ ко всем книгам и аудиокнигам от 1 месяца

Первые 14 дней бесплатно
Оцените книгу
О книге

Авторы книги, эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит, предлагают простое и эффективное решение главной проблемы – выбора неправильных сотрудников. Вы узнаете, где найти правильных людей и как привлечь их на работу, как расценивать ответы кандидатов и чего ни в коем случае нельзя делать на собеседовании. Авторы дают рекомендации, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами и руководителями некоммерческих организаций.

Книга будет интересна менеджерам по персоналу, CEO и владельцам бизнеса.

На русском языке публикуется впервые.

читайте онлайн полную версию книги «Кто. Решите вашу проблему номер один» автора Джефф Смарт на сайте электронной библиотеки MyBook.ru. Скачивайте приложения для iOS или Android и читайте «Кто. Решите вашу проблему номер один» где угодно даже без интернета. 

Подробная информация
Дата написания: 1 января 2008Объем: 307430
Год издания: 2017Дата поступления: 19 ноября 2021
ISBN (EAN): 9785001006299
Переводчик: Елена Погосян
Правообладатель
617 книг

Поделиться

OlessyaMsk

Оценил книгу

Тема найма профессионалов А-класса дошла и до РФ.
В компании, в которой я сейчас работаю, это основной критерий при подборе топ и миддл-менеджмента.
Собственник говорит: нанимаем А-класс!!! Это наш будущий актив!!!
Ну ок, обсудили между собой и разошлись по кабинетам.
А вот как четко и однозначно определить что такое А-класс и где его искать - непонятно.
Поэтому я была очень рада, когда партнер мне подарил книгу как раз на эту тему. Потому что в ней очень лаконично и прозрачно описаны критерии сотрудников А-класса, структура интервью, формы вопросов, чек-лист проверки.
Авторы подробно объясняют что делать и зачем, все причинно-следственные связи и делают выводы из практического опыта топов, которые им поделились для этой книги.

Рекомендую для прочтения начинающим и опытным рекрутерам, собственникам бизнеса, и управленцем которые часто подбирают себе команды.

28 июня 2017
LiveLib

Поделиться

kgurbanov

Оценил книгу

Раньше мне казалось, что самое главное — продукт. Когда я в 2014 году проходил акселерацию во ФРИИ и питчил iPictory нескольким десяткам инвесторов, я еще не верил, что декларируемое из всех утюгов «Главное в стартапе — команда» на самом деле так.

Мне и сейчас кажется, что по-настоящему на команду смотрят только самые мудрые и опытные инвесторы. Большинство же все равно выбирает чуйкой и личным пониманием продукта.

Однако спустя годы если я и не поверил в инвесторов, то однозначно убедился в том, что сначала КТО, а уже потом ЧТО. Люди действительно самое важное звено в цепочке факторов, влияющих на успех.

Последний год я пробую прокачать навык построения world-class команд и уже успел неплохо по-на-ошибаться на этом пути. Книга WHO? прям зашла на эту тему.

Ниже несколько тезисов с моими комментариями:

* Перед началом поиска необходимо составить документ на идеального кандидата — Лист Целей, в котором описать:
— Качества кандидата
— Сильные стороны
— Слабые стороны, с которыми можно мириться
Главное: несколько ожидаемых конкретных результатов того, что нужно будет сделать новому сотруднику

* Нанимать рекомендуют по системе из 4-х интервью, которая помогает находить лучших игроков класса А:
— Отборочное интервью. Проводится по телефону, длится в среднем 30 минут. Если кандидат не подходит, интервью нужно аккуратно сворачивать.
— Квалификационное интервью. Основное длинное собеседование, на несколько часов.
— Фокусное интервью. Уточняем конкретные области интереса в профайле кандидата, спрашиваем про конкретные вызовы, которые ему придется решать на вашей должности.
— Интервью с рекомендателями.

*Отборочное интервью. Делается по телефону, занимает не более получаса. Если кандидат не подходит, сразу аккуратно сворачиваемся.
— К чему вы стремитесь в своей карьере?
— Что лучше всего вы делаете как профессионал?
— Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
— Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале? Тут прикол в том, что надо формулировать именно «когда мы к ним обратимся», а не «если». Так кандидат сразу понимает, что привирать нет смысла.

* На вопрос про слабые стороны большинство кандидатов отвечают неконкретно, или мое любимое, когда начинают отвечать сильными сторонами, типа «ну, вы знаете, я всегда все привык доделывать до конца, даже если уже не надо» или «иногда я слишком спокойный, хотя другой бы в это время закричал». Хороший вопрос, чтобы снять этот барьер: мы будем запрашивать рекомендации у ваших бывших руководителей. Как думаете, какие сильные и слабые стороны они назовут?

* Если кандидат хоть чуть-чуть не нравится, вычеркивайте его и идите дальше сразу. Иначе так и будете потом себя обвинять, что сделали неправильный выбор.

* Вопросы для квалификационного интервью.
Это такое интервью, уже очное, где вы расспрашиваете кандидата про каждое его место работы за последние 15 лет (АААААА), причем в хронологичеком порядке, то есть от самого давнего. Это дает понять, как эволюционировал человек, как уходил с разных мест работы. Задаются одни и те же вопросы для каждого места работы.
— Для какой работы вас наняли?
— Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
— Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
— Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? А именно:
- Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Опять подчеркиваем, что будем ему звонить. Но мы ведь и правда будем.
- Как вам работалось с ним?
- Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств?
- Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе?
- Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения? — круто, позволяет четче увидеть менеджерский успех/неуспех.

— Почему вы ушли с прежней работы?
Бывает два типа: вытолкнули или притянули. Вытолкнули: «не смог ужиться с боссом», «исчерпал свои возможности», «я ошибся и оказался в неприятном положении». Притянули: «схантили в другую компанию», «босс предложил повышение», «СЕО назначил на новую должность», «коллега перешел в другую компанию и порекомендовал там меня». Притянули всегда лучше чем вытолкнули.

* Как узнать, действительно ли хорош тот результат, который кандидат называет как достижение? Правило 3 «П»: какой он, если сравнивать с предыдущим годом; если сравнивать с планом; если сравнивать с партнерами.

* Следите за языком жестов. Если кандидат говорит, что «превосходно» справился со своими обязанностями, но при этом закрывает рот рукой или елозит в кресле, то есть повод покопаться в этой теме поглубже — может оказаться, что он привирает

* Интервью с рекомендателями — это 25% всей информации и характеристик кандидата, его нельзя пропускать.

1. При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
2. Каковы его самые сильные стороны?
3. Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?
4. Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?
5. Этот человек признался, что ему приходилось бороться с …, чтобы справиться с работой. Вы не могли бы рассказать об этом подробнее?

* «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее».

* Для оценки руководителя полезно поговорить с его подчиненными.

* Финальную оценку, кого брать, кого нет, можно проводить по принципу «Квалификация-Воля». Сравниваем с листом ожидания. Квалификация — А, В, С = насколько его квалификация соответствует нужным. Воля А, В, С = насколько он сам хочет этим заниматься (например, чувак уже давно хочет уйти в свой бизнес, при этом прекрасно подходит на роль менеджера в вашу корпорацию). Типа АА — это прям идеал, надо брать срочно, давая все бонусы, которые у вас есть.

Общее впечатление
Очень конкретно, практично, применимо. Рекомендую всем, кто сталкивается с наймом.

5 мая 2020
LiveLib

Поделиться

wonder

Оценил книгу

Большая часть книги состоит из воды, обобщений и размазывания одной и той же мысли по страницам. Но, учитывая, что книжечка и так тоненька, я могу понять почему автор так поступил: если прописать всё четко и лаконично, о в лучшем случае наберется на статью объемом в вордовскую страницу.

Книга больше подходит для кадровик и владельцев бизнеса. Они могут для себя подчерпнуть полезное хотя бы в том, как делать не надо.

Так же была пара интересных идей с точки зрения того, как формировать личный бренд на рынке соискателю, но вопрос того, насколько это жизнеспособно на территории бывших стран Союза остается открытым и вызывает сомнения.

24 сентября 2021
LiveLib

Поделиться

«Это естественно, что игроки А предпочитают общаться с такими же игроками А
15 июня 2022

Поделиться

Менеджеры неправильно отвечают на вопрос кто, если: сами неясно представляют себе обязанности сотрудника на заявленной должности; испытывают недостаток в кандидатах; не уверены в своей способности выбрать нужного человека; теряют кандидатов, которых искренне хотят видеть в своей команде. Ошибки в выборе кто обходятся очень дорого. Согласно исследованиям, проведенным среди наших клиентов, в среднем неудачный подбор персонала приводит к непредвиденным расходам и потере производительности в размере 15 месячных окладов этого работника. Вы только попробуйте представить: единственное ошибочное назначение управляющего с окладом 100 тысяч долларов принесет компании убытки в 1,5 миллиона или более! А если в вашем бизнесе в год случается хотя бы десять таких ошибок, убытки будут равны 15 миллионам! Нейт Томпсон оценивал ежегодные потери, которые несла его Spectra Logic из-за неправильных кто, в 100 миллионов. Кроме того, эти ошибочные кто оказываются очень частым явлением. Питер Друкер и другие гуру менеджмента установили, что в наши дни средняя эффективность правильного подбора кадров составляет всего 50%! Представляете себе эту прорву потраченных впустую времени и сил — не только ваших, но и вашей компании в целом? Но есть еще кое-что, неизвестное большинству менеджеров: проблему кто можно предотвратить! Цель этой книги — дать вам решение вашей проблемы номер один и научить, как правильно отвечать на вопрос кто. И высшее, и среднее звено руководителей, и наблюдатели, занимающиеся этой проблемой и получающие выгоду от такого решения, в один голос заявили, что нет проще способа преуспеть в бизнесе, чем верно выбрать кто. Это гарантирует успех вам, вашей компании и даже вашей семье. Тот же Нейт Томпсон в конце концов воспользовался нашим методом — в итоге он теперь работает с эффективной командой и у него вдоволь времени для отдыха. Правильный выбор кто поможет вам принять нужные решения, а значит, вы получите максимум удовольствия от своей карьеры, значительную прибыль и больше времени для общения с близкими — а что может быть важнее?
25 апреля 2022

Поделиться

Как ваш результат выглядит в сравнении с планом? (Например, вам сказали о продаже на 2 миллиона, а в плане стояло 1,2 миллиона.) Как ваш результат выглядит в сравнении с результатами ваших партнеров? (Вы услышали о 2 миллионах и первом месте в департаменте, причем следующий результат равен всего лишь 750 тысячам долларов.)
18 февраля 2022

Поделиться

Переводчик

Другие книги переводчика

Подборки с этой книгой