Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

Всех выслушали, сходили на перекур, подумали, собрались еще раз, и старший по должности руководитель принимает решение. Записываем в протокол, который рассылаем всем участникам совещания и другим заинтересованным сотрудникам и менеджерам. Процесс, который происходил до этого момента, можно назвать демократией — принимаем решение с учетом аргументов и фактов, приведенных на совещании. После того как решение принято, зафиксировано и доведено до сотрудников, демократия заканчивается. Наступает диктатура. И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений.

Перерыв. Чувствуете, что нужно обдумать новую информацию, чтобы принять решение прямо на совещании, но не успеваете, не стесняйтесь взять перерыв. Пусть сотрудники сходят попить кофе, у вас будет возможность спокойно все взвесить. Операционный (функциональный) консенсус. Сотрудники, которых вы позвали, чтобы провести совещание, за вас принимать решение не будут. Получилось выработать решение в группе — отлично. Но бывает так, что даже после того, как вы выслушали и обсудили все аргументы и факты, в группе остались несколько полярных мнений, противоречащих друг другу. В такой ситуации вам принимать решение одному, с учетом, конечно, того, что вы услышали, но одному. Если сотрудники видели, что вы действительно выслушали все аргументы и приняли их во внимание, они примут ваше решение, даже если оно не будет полностью совпадать с их точкой зрения. Голосование. Тигран Арутюнян нас учил, что в бизнес-организации голосованием можно принимать решения только по социальным вопросам. Предположим, что мы приняли решение двор организации использовать для отдыха сотрудников и выделили на это весьма конкретное количество денег. Решение вкопать там баскетбольное кольцо или сделать песочницу можно принять большинством голосов. Все остальные вопросы, по которым принять решение индивидуально не получается, должны прорабатываться путем обсуждения. Выполнение решения. Пока решение не принято, мы по существу проблемы высказываемся. Например, каким образом

Вам, как ведущему совещания, порекомендую несколько несложных правил, соблюдая которые вы сможете повысить эффективность своей групповой работы. Повестка дня. Если вы хотите получить результат от совещания, его нужно готовить. Заранее разослать повестку дня, чтобы все участники не только знали, по какому вопросу собираемся, но и могли подготовиться. В противном случае можно на совещании упереться в недостаточность информации, и придется встречу откладывать или переносить. Время. Встречу лучше назначать на такое время, чтобы рабочий день ваших сотрудников при этом не ломался. Мне кажется привлекательным утреннее время либо, наоборот, самый конец рабочего дня. Пусть в середине для подразделения занимаются работой с клиентами. Начинайте вовремя. Также желательно, чтобы заранее было определено, во сколько ваше совещание закончится. Таким образом, сотрудники смогут заранее планировать другие свои дела и встречи после совещания, это также повысит эффективность работы вашего подразделения. Правило одного микрофона. Все высказываются по очереди — это ответственность ведущего. Не давайте комментировать комментарии. Говорим только по теме, ушли в сторону — ведущий возвращает дискуссию в нужное русло. От младших к старшим. У разных людей разное влияние на других, разный авторитет. Поэтому самые опытные и влия­тельные участники должны высказываться последними. Люди, которые работают недавно, не будут скованы чужим авторитетом, чужим мнением. Они не побоятся «сказать глупость» и могут выступить с нестандартными идеями. Чтобы получить от новичков максимум пользы, им нужно давать высказываться первыми. Но, честно говоря, это не просто. На совещаниях, которые провожу я, практически каждый раз, как только я успеваю обозначить вопрос, кто-то из сильных участников начинает «делиться своим мнением» с

Один из моих учителей в области менеджмента Павел Гориславцев, основатель «Что делать Консалт», говорил мне: «Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть». Это был хороший совет.

Хвалить публично, ругать наедине

Две правила я выработал для себя после анализа собственных допущенных ошибок: утро вечера мудренее (правило, правда, и до меня существовало, еще в русских сказках, но как-то не увязывал я эту фразу со своими действиями); поступаю так, даже когда рискую показаться туповатым в глазах коллег, по простому, казалось бы, вопросу сутки размышляю; перед принятием решения выслушай вторую сторону (какой бы очевидной ни казалась ситуация на первый взгляд). Жизнь показала, что почти половина решений, которые я собирался принять, были мной же изменены (до объявления, конечно же) только из-за того, что прошло некоторое время и эмоции поутихли, плюс другая сторона подсказала мне другое видение ситуации.

В организации система должна действовать по таким же принципам и законам. Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного

Неуверенные и открытые люди (квадрант 2 — образ «Пята­чок») тянутся к людям сильным, уверенным. Про них еще говорят, что они любят быть с теми, кто любит прыгать с парашютом. Самое важное для таких людей — чувствовать поддержку. В связи с этим разговор с ними должен строиться таким образом, чтобы ваш собеседник был уверен в вашей поддержке и защите в случае необходимости. Только тогда он сможет быть эффективным и по-настоящему вкладываться в работу. «Ослик Иа» нуждается в гарантиях, но сам об этом никогда не скажет. Будет переживать наедине с собой. Ему нужна 100-процентная определенность. Люди такого типа не любят сюрпризы, очень восприимчивы к малейшему риску. При работе с такими сотрудниками постарайтесь сделать так, чтобы им было все понятно в их будущем и они чувствовали уверенность в завтрашнем дне. Со сдержанным и уверенным «Кроликом» говорить о нем самом бесполезно. Он делает выводы на основании собственных умозаключений. Говорить с ним нужно рационально, о его выгоде. Навязать чье-то мнение тоже вряд ли получится, но вполне можно предложить ему самому сделать выводы из приведенных аргументов. Он это сделает с удовольствием, ваша задача — предложить нужные факты в нужной последовательности.

Например, с «Винни-Пухом», а также со всеми открытыми и уверенными людьми лучше говорить о них самих. Это, как правило, люди публичные, статусные, часто обаятельные и харизматичные. Ваш разговор с ними доставит им истинное

Кинестетики — люди, которые ориентируются на свои чувства (тактильные ощущения), в том числе запах и вкус. Это люди действия, им необходимо ходить, двигать, нажимать, тыкать; вовсе не обязательно они будут очень активными, просто их инструмент восприятия — тело. Читая, например, инструкцию по эксплуатации, они не могут усидеть, пока не попробуют на практике, наверное, поэтому инструкции у них часто недочитанные. Дигиталы опираются на собственные выводы относительно информации, которую они получили по трем вышеназванным каналам. Про них говорят, что они не сочувствуют другим людям, они понимают. Определить человека, относящегося к той или иной группе, вполне возможно по словам в его речи, которые соответствуют его репрезентативной системе. Визуалы чаще всего используют: «Давайте посмотрим на проблему с другой стороны», «Я вижу, что у вас есть какие-то сомнения», «Выглядит убедительно»; аудиал скажет вам: «Что-то я не слышал об этом раньше», «Звучит убедительно»; кинестетик: «Чувствую подвох!», «Не ощущаю себя в своей тарелке»; дигитал будет выдержан и скажет: «Считаю, что нужно подписывать контракт», «Думаю, это выгодно».