Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

Отлично восстанавливают путешествия. Они, кстати, еще и превосходно развивают, позволяют на многие привычные вещи смотреть по-другому.

Мотивация — дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация — это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ — спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.

Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор — интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному.

Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор — это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».

Прислушивайтесь к своей интуиции. Особенно тогда, когда рациональных аргументов недостаточно. Но не доверяйте ей слепо. Если ваш внутренний голос подсказывает вам, какой вариант предпочтительнее, попробуйте понять почему. То есть я хочу сказать, что ваш «внутренний голос» — это вы и есть. Вы так чувствуете или предчувствуете, попробуйте порефлексировать, понять, почему ощущения вас склоняют к одному из вариантов. Они же не берутся из ниоткуда, на них оказывают влияние ваши опыт, знания, навыки, ценности, воспитание, мотивы, убеждения и прочее. То есть то, что делает вас вами. На мой взгляд, это достаточно веский аргумент, чтобы по меньшей мере не отмахиваться от интуи­ции. Прислушайтесь к себе и разберитесь с этим.

Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать. Петр Капица, физик, академик АН СССР

Как мотивировать себя что-то делать? Да никак, оставайтесь в жопе!

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку — и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Если потенциальную ошибку сможете исправить самостоятельно или с привлечением незначительного количества ресурсов смежных подразделений/менеджеров за небольшое время — действуйте. А если видите, что ошибка может быть столь непоправимой, что всех ресурсов организации не хватит, чтобы вырулить ситуацию, подумайте еще. И лучше не раз.

То же самое с сотрудниками у вас в отделе. Да, у тебя есть полномочия — инструмент давления, ты можешь ему урезать зарплату или заставить работать по выходным. Но к чему это приведет? В моем примере предприятие разорилось. В твоем случае человек от тебя просто уйдет или будет хуже работать. То, что сила должности эквивалентна силе давления, — это одно из заблуждений про сильную позицию.