Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.

Базовое правило: любая коммуникация подразумевает отклик. Получили информацию — дайте сигнал об этом. То же касается SMS, Skype и всего остального.

Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать.

К примеру, если менеджеру предстоит подготовить условия оплаты труда для какой-нибудь группы сотрудников, то ему следует довольно четко понять и сформулировать интересы трех вышеупомянутых групп: акционеров, самих сотрудников и организации. Акционеры, разумеется, не очень заинтересованы в том, чтобы в зарплатной ведомости цифры были большими, по причине того, что финансировать их нужно будет из прибыли, на которую они рассчитывают. Организации в первую очередь нужен высокий результат в абсолютном выражении. Сотрудники же хотят видеть как можно большие деньги за как можно меньшее вложение усилий. Сделать так, чтобы все три заинтересованные стороны были абсолютно удовлетворены, вряд ли получится, поэтому менеджеру предстоит построить такую систему вознаграждения, при которой степень недовольства каждой из названных групп будет минимальной. Так как если одна из сторон окажется очень довольна тем, что сочинил менеджер, это точно будет означать, что какая-то другая сторона придет в ужас. Вот и получается, что лучшим вариантом, то есть задачей менеджера, станет тот, при котором все заинтересованные группы остаются недовольны в минимально возможной степени.

Действуйте так, словно неудача невозможна, и она действительно станет невозможна.

Каждый человек, который становится руководителем, наделяется властью. А власть — это, по сути, возможность принуждения. Легализованное право заставлять других людей осуществлять какие-то действия.

Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть

Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это. Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи. У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.

Есть такая несложная деловая игра — тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении — «маркер принял». Задача — объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, — это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.

И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б». Это нужно не просто для того, чтобы он был более во­влеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего. И поэтому это накидывание вопросов — а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? — позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают. Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач — пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.