Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

Мы коротко разобрали три теории, которые позволяют понять, почему же люди разные и как ним с этим быть. Как я уже говорил, подобных методик десятки, может быть, даже сотни. Приведенные методики (теория поколений, визуалы/дигиталы и Винни-Пухи с Пятачками), на мой взгляд, самые полезные, так как позволяют сориентироваться на месте и любой разговор сделать более качественным и эффективным независимо от того, разговариваете ли вы с клиентом, сотрудником или своим руководителем. Научившись пересекать между собой данные классификации, вы сможете подбирать аргументы для собеседника более точно, в отличие, скажем, от ваших конкурентов, действующих по наитию. Например, вы уже сейчас можете правильно и точно построить разговор с собеседником, скажем, 1980 года рождения (поколение Х), визуалом, уверенным в себе и открытым для окружающих.

Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»

Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели»22, хотеть сделать вмятину во Вселенной.

Давайте закрепим. Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка — это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.

Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию — в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл. Если люди раз за разом попадают в ситуации, когда решить задачу они могут только вместе, то каждый следующий раз они действуют более слаженно, быстро и четко. Не тратят время на то, чтобы выяснить, кто будет командовать, а кто делать. Эта же команда, попав в бизнес-среду, решая сложную бизнес-задачу, будет справляться с ней эффективнее. На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.

У некоторых менеджеров стиль управления будет более строгим и военной дисциплины будет больше, то есть наоборот: «b» — военная дисциплина, а «a» — творческая атмо­сфера. Но не более того, иначе превосходство одного элемента над другим будет слишком значительным, негармоничным, люди сразу это почувствуют, им будет некомфорт­но. Равно как и слишком низкие требования по дисциплине будут негативно восприниматься самим коллективом, по­явится недовольство менеджером со стороны сотрудников, что он не может держать контроль над ситуацией в подразделении. Такие примеры мне тоже приходилось видеть.

«Золотое сечение» (золотая пропорция, гармоническое деление, деление в крайнем и среднем отношении) — соотношениечисловых величин в математике и искусстве: отношение суммы двух величин к большей из них равно отношению большей величины к меньшей. «a + b» относится к «a» так же, как «a» относится к «b».

Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения. Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.

Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг — техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так. Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудник говорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации? Я уже на протяжении многих лет являюсь серьезным противником использования техник коучинга в коммерческой работе. Говорю об этом на всех своих семинарах, встречах, совещаниях, когда речь заходит об обучении сотрудников и постановках коммерческих задач. В основном потому, что очень часто за данной техникой скрывается не что иное, как перекладывание ответственности с менеджера на сотрудника при принятии решения.

Без темы коучинга повествование о практическом менедж­менте было бы неполным, поэтому давайте немного остановимся и на нем. Сначала разберемся с понятиями. Коучинг (англ. coaching — «обучение», «тренировки») — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе28