Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.

Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты: цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника; жизненные цели — что вдохновляет человека; профессиональные цели — что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе: обучение действием; исполнение роли наставника; заочное обучение; онлайн-обучение; плановые тренинги; обучающее чтение; участие в сообществах; участие в других направлениях деятельности или стажировках; участие в выработке политики; плановые посещения специализированной библиотеки; наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики); особые задания и работа над проектами; использование обучающих материалов, полученных извне; работа с наставником.

сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие; цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие; имеется какой-либо дефицит квалификации, знаний или недостатки в поведении, которые необходимо преодолеть для достижения цели.

Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Оценка должна учитывать то, как вы выполняете требования, предъявляемые к вашей должности, зафиксированные в должностном профиле, достигнутые вами результаты и развитие ваших компетенций в течение года.

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т.е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных — примеров действительного поведения.

Перечислим десять «золотых правил» аттестации по результативности