Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

Нам пришлось перейти от управления результативностью на основе процессов и задач к системе, привязанной к результативности и вознаграждению сотрудников. Это был переворот в корпоративной культуре. Очень важно, чтобы менеджеры понимали суть стратегии, поскольку именно они знакомят с нею персонал. Стратегия отталкивается от целей компании в целом — бизнеса в мировых масштабах, спускается на уровень деятельности британского подразделения, затем на уровень отдела и в конечном счете — конкретного сотрудника.

Мы стараемся в рамках процесса обучения менеджеров объяснить им, насколько важно проводить с подчиненными регулярные обсуждения результативности работы

Одна из главных задач — побудить менеджеров сосредоточиваться на эффективности работы в целом. Нужно отучить их зацикливаться на выполнении отдельной задачи, за которую автоматически полагается вознаграждение. Это огромный сдвиг в корпоративной философии: важно не только что ты делаешь, но и как

Одна из главных задач — побудить менеджеров сосредоточиваться на эффективности работы в целом. Нужно отучить их зацикливатьс

учить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему

а Билла Редина «Эффективное программно-целевое управление

Таким образом, цель управления результативностью — сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.

Управление результативностью призвано способствовать высокоэффективной деятельности организации и ее сотрудников. Последняя подразумевает выполнение и перевыполнение достаточно сложных задач обеспечения высокой производительности труда, высокого качества продукции и обслуживания клиентов, развития компании, роста прибыльности и акционерной стоимости.

В конечном счете, задача управления результативностью — обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития — создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]).

Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью: «Создание климата, в котором большое значение уделяется высокой результативности менеджеров». «Акцент на “управление, нацеленное на совершенство”: главная задача — разъяснить сотрудникам, что такое совершенство, и как они могут его достичь». «Постановка целей, позволяющих сотрудникам воспользоваться своими сильными сторонами». «Каждый год должно происходить наращивание уровня задач — каждый должен стремиться “поднять планку”». «Самый важный вопрос: “Как нам побудить людей каждый день выкладываться по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”» «Второй по важности вопрос: “Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”» «В центре управления результативностью — поведение сотрудников».