Цитаты из книг автора «Джеффри Лайкер»

Понятно, что философия Toyota направлена на то, чтобы формировать культуру уважения и доверия. В долгосрочной перспективе это даст взаимное благополучие. Делайте все правильно (процесс), и вы получите нужный результат. Справедливость и последовательность в таком партнерстве не означают предоставление сотруднику абсолютно всего, что он захочет и когда захочет. Результатом может явиться краткосрочное удовлетворение амбиций, но в перспективе это может привести к разорению компании и безработице. Целью не является также и передача руководству полномочий определять будущее сотрудников. Руководители тоже могут ошибаться, и у них своя идиосинкразия на определенные раздражители. В определенном смысле Toyota соглашается с аргументами защитников профсоюзов, что справедливое и последовательное управление играет большую роль и нельзя рассчитывать, что менеджеры всегда будут действовать справедливо и последовательно. Должен быть механизм, который обеспечивает, что каждый сотрудник будет услышан. Слышать каждого сотрудника — это основа политики непрерывного совершенствования в корпоративной культуре Toyota. Поэтому Toyota создает механизмы с использованием ресурса отдела HR, позволяющие слышать каждого. Но мы видели, что и отдел HR может быть необъективен. Контрмерой было создание подразделения «Р», в котором представлены различные службы и которое занимается рассмотрением дисциплинарных вопросов. Уверены ли мы, что руководство большинства компаний достаточно зрелое, чтобы принимать меры по отношению к себе, защищать в равной мере интересы бизнеса и сотрудников? К сожалению, ответ на этот вопрос отрицательный. И все же бережливое предприятие оправдывает такое определение, только если оно вскрывает проблемы. Справедливость и последовательность системы зависит от степени доверия сотрудников. Компании, стремящиеся стать «бережливыми», должны меняться. Политика Toyota, направленная на партнерские взаимоотношения, всегда учитывает в равной степени интересы сотрудников и бизнеса, и это обеспечивает стратегическое благополучие компании.

Наши ценности • Техника безопасности. Безопасность и здоровье — самые высокие приоритеты. Мы принимаем на себя индивидуальную ответственность за нашу собственную безопасность и безопасность других. • Удовлетворение заказчика. Завоевывать и удерживать уважение и лояльность нашего внутреннего и внешнего клиента. Придерживаться философии, что «наш клиент — это часть нашего процесса». • Уважение. Создать атмосферу, в которой все члены коллектива относятся друг к другу с уважением, доверием и вниманием. Мы развиваем инициативу и творчество. • Честность. Мы проявляем самые высокие образцы этики во всех наших действиях. Мы всегда выполняем свои обязательства, признаем свои недостатки, действуем как социально, экономически и экологически ответственные граждане корпорации. • Командная работа. Для обеспечения успешности компании все сотрудники должны работать как единая команда. Мы общаемся честно, делимся идеями, обеспечиваем взаимопонимание между сотрудниками. • Непрерывные улучшения. Для того, чтобы повышать конкурентоспособность, успешность на перспективу, мы обязуемся непрерывно повышать свою квалификацию, улучшать процессы и наши продукты, мысля инновационно. Мы постоянно ставим себе новые цели, гордимся своей работой, и играем активную роль в совершенствовании компании ТММК. Все согласились работать по этой системе и немедленно сигнализировать о любом нарушении стандарта ценностей. Существующая система включала в себя обычные каналы коммуникации, такие как совещания членов команды и система «горячих звонков». В связи с тем, что к отделу было проявлено недоверие, была организована еще одна «горячая линия», которую назвали «Корпоративная горячая линия» и которая была подключена напрямую к офису президента. Фактически она стала сдерживающим фактором и противовесом департаменту управления кадрами.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. Организация заботится о сохранении рабочих мест на длительный период. 2. Готовятся и реализуются стратегические и краткосрочные планы и прогнозы по преодолению колебаний конъюнктуры. 3. Планирование кадров имеет межзаводской и даже международный характер, что позволяет согласовывать кадровую политику между регионами и заводами. 4. Существует много процедур и практика стимулирования гибкости в подходах к работе с кадрами, например сверхурочные, переводы внутри компании по инициативе администрации, обучение смежным профессиям, изменение времени такта. 5. Используется наем временных работников для компенсации колебаний конъюнктуры, можно перевести временных работников в штат при благоприятной конъюнктуре. 6. Сотрудники обучены кайдзен и методам решения проблем, чтобы они могли продуктивно работать при серьезных спадах производства.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Лидеры развивают культуру, поэтому Toyota посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании. 2) Лидерство на Toyota иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих. 3) Toyota хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, принцип генти генбуцу, уважение и работа в команде. 4) На Toyota предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе. 5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу генти генбуцу и «душой» культуры Toyota. 6) В Америке Toyota достигла высокого уровня реализации производственной системы Toyota на операционном уровне, но, несмотря на то что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Toyota, управленческая культура Toyota в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философию Toyota.

Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota таковы: 1) Стимулирующие задачи — формирование долгосрочного мировоззрения, мужественное и творческое выполнение стимулирующих задач. 2) Кайдзен — непрерывное совершенствование бизнеса, вечное стремление к инновации и эволюции. 3) Генти генбуцу — идти и смотреть: пойти к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия решений, создания консенсуса и достижения целей. 4) Уважение — принятие на себя ответственности сделать все возможное для создания взаимного доверия. 5) Работа в команде — максимизация личного и профессионального роста, производительности как отдельного человека, так и всей команды.

ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях. 2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений. 3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям. 4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности. 5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды. 6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом

и реальной ситуацией используются визуальные методы. 7) Отчет А3 — одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. В организации существует система, обеспечивающая хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру. 2. Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспективе, а также обеспечения обратной связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе. 3. Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это. 4. Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс. 5. Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм. 6. Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции. 7. Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работе. 8. Компания дала обязательство развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте. 9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.

Компания обеспечивает физическую и психологическую безопасность каждого члена команды и их семей. Это намеренно созданная ценность, стимулирующая соответствующие действия. Это элемент культуры Toyota, позволяющий использовать идеи и вклад всех членов команды для достижения положительных результатов, которыми все могут гордиться.