Цитаты из книг автора «Джеффри Лайкер»

обязанностью последних является обучение персонала.

и улучшать систему. 3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа — лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры. 1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. 2) Нормы и ценности. Нормы — это принятые всеми правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре — в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения.

Мы считаем полезными следующие советы. • Самые серьезные изменения культуры происходят в результате ситуаций, которые нельзя спланировать заранее. Поэтому Toyota обеспечила постоянное присутствие японских тренеров, чтобы они могли воспользоваться ситуацией и поймать «моменты озарения». • Проекты по бережливому производству дают возможность учиться и шанс изменить свое мышление. • Изменение культуры будет происходить постепенно; лидеры должны действовать уверенно и быть терпеливыми. • Лидеры должны быть полностью последовательными в своих словах и действиях, поддерживая культуру, которую стремятся создать. • Лидеры и агенты изменений не могут сделать это в одиночку; для создания желаемой культуры они должны вовлекать бригадиров с линии на уровне рабочей группы.

УРОКИ, УСВОЕННЫЕ ИЗ ОПЫТА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Лидеры должны вести людей за собой. • Преобразование начинается наверху. • Лидеры должны измениться, чтобы стать лидерами преобразования по методам бережливого производства. • Прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации в любой момент времени. • Необходимо воспитывать исповедующих ваши ценности лидеров на всех уровнях. • Долгосрочные изменения зависят от последовательности лидерства. Для изменения нужны причина и цель. • Людям нужно обоснование. • Людям нужен образ будущего. • Нельзя копировать систему Toyota, нужно развивать свою собственную. Людей необходимо обучать и поддерживать. • Люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа. • Обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции. • Людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности изменений. Для изменения нужны план и технология. • Изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры. • Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения. • К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Пример Toyota Motor Sales показывает, что такие ценности дао Toyota, как взаимное доверие и непрерывное совершенствование, вполне подходят обслуживающим организациям. 2) В Toyota Motor Sales модифицировали производственную систему Toyota и инструменты управления, чтобы они соответствовали культуре и сфере деятельности компании. 3) Основополагающие ценности и способы ведения бизнеса по методам Toyota преподают сначала высшему руководству, а потом спускают вниз по иерархической лестнице, причем руководители становятся преподавателями. 4) ДНК Toyota передается не через обучение в аудиториях, а через практику и наставничество в решении проблем на рабочем месте. 5) Преобразования направляет высшее руководство, уделяя основное внимание развитию, а не показателю рентабельности инвестиций.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Карьерный рост руководителей происходит медленно, что позволяет им набрать глубокий опыт по вертикали и широкий опыт по горизонтали (сотрудники типа «Т»). 2) Toyota старается выращивать руководителей на своих предприятиях, в том числе из рабочих, продвигает тех, кто учится развивать других и живет в соответствии с ценностями Toyota. 3) Признание и вознаграждения предназначаются команде, а не индивидам. 4) Признание и вознаграждения в одинаковой степени привязаны и к процессу, и к результату. 5) Корректирующие действия направлены на решение проблем и коучинг и лишь в меньшей степени на дисциплинарные меры и наказание. 6) Подходы к вопросам признания и вознаграждения остаются в основном такими же, как и на Toyota в Японии, хотя конкретные детали подгоняются под местную культуру. 7) Справедливость при распределении вознаграждений обеспечивается за счет привлечения служб управления персоналом и различных комиссий, даже советов коллег при применении коррективных действий. 8) Все изменения в системе вознаграждений производятся медленно и методично, а не по принципу «разрушить и построить заново».

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам. 2) Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR. 3) Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства. 4) Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы. 5) Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе. 6) Культура Toyota основывается на «доверительном взаимодействии», предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность «товарному обмену», по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен. 7) При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

благосостояние. 8) Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как «полицию» в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.