Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

После того как мы поняли, что за проблему решаем и зачем, переходим к деталям, каждая из которых играет крайне важную роль. Ни одну из них нельзя забыть и не проработать в момент постановки задачи (выработки решения).

После того как мы определились с «клиентом решения», отвечаем на вопрос «для чего нам нужно что-то предпринимать», то есть «зачем» нам это решение, «почему» эта задача должна быть выполнена. На простых примерах кажется, что все очевидно и на такие вопросы отвечать совсем не обязательно, но давайте посмотрим внимательно. В этом треугольнике, «крыше» домика, присутствуют три угла, три стороны, которые символизируют то, что нам предстоит перед принятием решения проанализировать вопрос с позиций настоящего, прошлого и будущего: в чем заключается проблема, которую следует устранить? (настоящее); какие предпосылки предшествовали появлению этой проблемы, откуда она взялась? (прошлое); что произойдет после решения данной проблемы, после достижения результата, который мы хотим получить? а что будет, если эту проблему не решать? (будущее). Очень часто при принятии сложных решений ответы на эти вопросы определяют путь решения, исполнителей по задаче, цену, которую мы готовы заплатить за решение проблемы.

Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так. Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой организации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.

Постановка задач (принятие решений) «по домику» Существует немало различных теорий и рекомендаций по постановке задач, на некоторых из них мы остановимся ниже. Начать же я хочу с самой, на мой взгляд, эффективной методики с точки зрения ее практической применимости — постановки задач «по домику», авторство которой принадлежит консультанту по управлению, эксперту в области стратегического развития организаций Тиграну Арутюняну. Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.

«Никому не отвечай, когда ты зол, ничего не обещай, когда ты счастлив». Это же люди. Работа с людьми вообще требует очень серьезного отношения к себе, это не шутки. Серьезного отношения, ответственности и выдержки. Хорошо, когда люди, которые руководят большими коллективами, понимают это. Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он — способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.

Отдельно хочу сказать про наказания. Даже если человек совершил проступок, я рекомендую брать сутки для того, чтобы остыть. Даже если вам кажется, что вы спокойны, все равно выждите сутки — на всякий случай. Я даже не скажу, сутки «на что». Но если нужно кого-то наказать, решение следует принять не раньше, чем через сутки. Но и не позднее, чем через трое! Есть много поговорок на этот счет. Например

И, наконец, внешняя политика, то есть взаимоотношения со смежными подразделениями. Способность договариваться, учитывая интересы другой стороны. 1. Результат 2. Способы достижения 3. Внутренняя политика 4. Внешняя политика Соблюдение этих четырех условий является для меня показателем того, что этот руководитель — толковый, он — молодец, с ним можно и нужно работать.

Способы его достижения. Сколько ресурсов вложено в этот результат? Корректны ли были эти способы? Сопоставимы ли они с ценностями организации? Например, мы не обманываем своих клиентов, это ценностный показатель. То есть нас должен устраивать способ, которым достигнут результат, клиенты должны быть довольны.

Микроклимат в коллективе. Назовем это «внутренней политикой» подразделения. Речь идет об уважении, доверии, желании людей ходить на работу, работать вместе. Деньги здесь ни при чем, должно быть что-то еще внутри, что удерживает людей под вашим руководством. Это важно, и создание этого микроклимата не их обязанность, а ваша внутренняя политика.

Часто менеджеры, которые только начинают работать, задают вопрос: «По каким критериям меня будут оценивать?» И правильно делают, что спрашивают. Я рекомендую использовать четыре параметра оценки работы начинающего (и не только) менеджера. В первую очередь это, конечно, результат в абсолютном выражении. В клиентах, в деньгах, в коробках, в досках. В чем угодно. Речь идет о соотношении достигнутого результата с поставленной ранее задачей.