Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

Самое частое, что обычно происходит с людьми на испы­та­тельных сроках, это совершение ошибок. Тут особенно обсуждать нечего, ошибки — неотъемлемая часть обучения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Однако относиться к ошибкам и, тем более, реагировать на них нужно по-разному. Во-первых, сотрудникам можно позволять только те ошибки, которые вы сами затем сможете исправить. Он ошибся, ты поправил, затем его пригласил, разобрали с ним ситуацию, сделали выводы. Если последствия ошибки будут носить непоправимый характер, позволять допускать такие ошибки нельзя. Нужно обязательно перехватить ситуацию и помочь своему воспитаннику до наступления негативных последствий. Это очень важно, хотя я знаю кучу манагеров, которые резвятся таким образом, позволяя допускать критичные ошибки, чтобы потом человека наказать. Мол, я тебя научу, как нельзя делать. Во-вторых, есть такая формула, которую рекомендует Радислав Гандапас: учить — лечить — мочить. Очень важно при подготовке сотрудника или менеджера не путать местами последовательность! Недоученные управленцы обычно делают так: в случае ошибки они сначала «мочат» человека: «Что ты наделал? Я тебе, говнюку, покажу!»

Наконец, четырнадцать. Профессиональные качества. Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области. Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта.

Двенадцать. Изучаем кандидата на предмет харизмы. Очень важная черта. Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание. Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела — нехорошо! Тринадцать. Безупречная репутация. Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды — они не должны его компрометировать. Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны. Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй — пренебрежительно. Конеч­но, этот критерий очень субъективный. Чело­век может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!

Одиннадцать. Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой. Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами

Десятый критерий — искренность. Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего. Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий.

Восьмое. Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели»22, хотеть сделать вмятину во Вселенной. То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда. Девятое. Пойдем дальше — «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков23, человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний. Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, — можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.

Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100%, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривают с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.

Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности». Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция. Базовые человеческие ценности — это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности — простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно — значит, выгодно».

Пятое. IQ — это тоже критерий. Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес — это в первую очередь

Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза. Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим. Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.