Цитаты из книг автора «Сергей Бехтерев»

сотрудники взять на себя ответственность не только за соблюдение и улучшение правила, но и за помощь другим в его соблюдении? Сделать. После того как команда лидеров договорилась и приняла правило, оно сразу же начинает действовать. Понятное дело, что не все сразу станут ему следовать, кто-то будет ошибаться. Поэтому очень важна реакция коллег и помощь, о которой мы говорили выше. Если у команды это появится, то правило быстро станет привычной нормой и будет уже непонятно, как вообще жили без него раньше.

Ошибкой внедрения новых правил является переход сразу к принуждению. При внедрении мы рекомендуем использовать последовательность действий, которую называем «Заинтересовать. Договориться. Сделать». Заинтересовать. Это может сделать руководитель или профессиональный консультант, но идею нужно уметь правильно преподнести, показать потери из-за отсутствия правила, объяснить его выгоду для сотрудников, сделать правило очевидным. Договориться. Является ли это правило выгодным для команды? Позволяет ли оно повысить эффективность работы? Готовы ли

еще одна часто встречающаяся ошибка — наказание сотрудника без уведомления руководителя.

Руководители и сотрудники других подразделений должны назначать задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчиненному нужно обратиться к руководителю подразделения-исполнителя.

очень важно, чтобы при получении задачи от вышестоящего руководителя подчиненные сразу информировали об этом своего непосредственного менеджера, чтобы у него было время на коммуникацию со своим руководителем, если приоритеты нужно изменить.

А можно и усугубить эту ошибку. Представьте, как сильно может подорвать авторитет руководителя и испортить отношения между менеджерами обсуждение решений и поступков руководителя при его подчиненных, но в отсутствие самого руководителя. В такой ситуации ну просто не могут не появиться слухи и сплетни.

неконструктивная критика, несомненно, снижает авто­ритет руководителя. Особенно если его обвиняют в присутствии подчиненных.

цикл регулярного менеджмента обязательно нужно закладывать мероприятия для промежуточного контроля задач тех сотрудников, для которых это необходимо (так как есть сильные сотрудники, которым не нужен частый промежуточный контроль, а если и нужен, то такие сотрудники, как правило, сами инициируют для этого встречу).

Правда, бывает, что сотрудник понимает задачу, но не понимает, может ли уложиться в срок, и… молчит, конечно. Поэтому при принятии задачи важно давать время на планирование.

Что вам нравится больше — выполнять поручения или решать задачи? Ответ очевиден.