Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Зная статистику, необходимо постоянно вести базу кандидатов, то есть все время должна быть размещена реклама, всегда есть «живые кандидаты».

кой процент персонала нам приходится заменять в течение каждого месяца (или иного периода времени). С

тип референции, а также референтные факторы; уровень обучаемости и стремления к дальнейшему профессиональному росту в случае, если он станет руководителем; с чем связана его уверенность в том, что он исчерпал все возможности роста на занимаемой им позиция. Если она связана с тем, что он объективно ее «перерос», то новое назначение может привести к новому подъему и дополнительной мотивации, если же это его жизненная позиция, вызванная завышенной самооценкой, то его назначение на более высокую позицию может окончиться неудачей; предпочтительный стиль менеджмента; отношение к наставничеству: позитивное, негативное, нейтральное; причины желания сделать карьеру: только для удовлетворения амбиций или для решения задач более высокого уровня; склонен ли он будет самоутверждаться за счет других, степень его конфликтности и зоны конфликтности при общении по вертикали.

Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, входящих в кадровый резерв нашей компании, финансы для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и т.д. Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это свидетельство того, что мы видим потенциал их развития в компании, и это является для них дополнительным фактором мотивации.

Планирование карьеры должно стать непрерывным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них — планирование успеха.

ситуация интервью очень хорошо подходит для определения потенциала развития сотрудника, поскольку сама по себе предполагает, что мы можем задавать множество вопросов и «задачек», не объясняя кандидату целей, которые мы этим преследуем. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому лучше заранее оценить как можно больше компетенций и необходимых зон развития кандидата.

Определение значимых компетенций Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Имеет смысл выделить следующие группы компетенций: исходные компетенции, т.е. те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент; компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам; компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям.

Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем? Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль? Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля? Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю?

SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы)

От сотрудника отдела продаж требуется гибкость, вариативность, высокий уровень устойчивости к стрессам, готовность к постоянным изменениям, умение учитывать потребности клиента. Большое значение для людей, занимающихся этим видом деятельности, имеет мнение окружающих, они, как правило, ориентированы на результат.