Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Представьте себе, что вы собираетесь в отпуск. Каким он должен быть? Я хочу

Процесс — результатЧтобы определить

Говоря о подходах к мотивации, следует отметить несколько важных факторов

Проводите PR позитивных результатов бенчмаркинга среди коллектива Большинству людей кажется, что «у соседа» лучше. Многие сотрудники выражают недовольство теми или иными факторами, считая, что в других компаниях условия гораздо привлекательнее. Но так может только казаться со стороны. Чтобы подобное недовольство не возникало в вашей компании, рекомендую проводить PR позитивных результатов бенчмаркинга. Для этого следует обратить внимание на два аспекта. Во-первых, в другой организации один из факторов (зарплата, график работы, соцпакет и т.д.) может действительно быть лучше, но вот все другие существенно ему уступают. Будучи HR-директором компании Johnson & Johnson, я столкнулась со следующей ситуацией. Нередко российские компании старались переманить наших сотрудников, предлагая действительно гораздо более высокий уровень оклада (или оклада в совокупности с бонусами), чем был у нас. Однако при внимательном подсчете оказывалось, что сотрудник, меняя работу, нередко не выигрывал ничего. В отличие от Johnson & Johnson ему не предоставлялось никакого соцпакета — ни машины и ее обслуживания, ни телефона и оплаты мобильной связи, ни медстраховки. Кроме того, совсем иным оказывались масштаб бизнеса и культура компании. В итоге, подсчитав все и регулярно показывая результаты сотрудникам компании, мы получали именно тот эффект, на который рассчитывали, — люди начинали верно оценивать преимущества своего текущего места работы. Во-вторых, люди порой просто неправильно оценивают соотношение сил на рынке труда: в других компаниях или секторах бизнеса дела на самом деле обстоят никак не лучше, а иногда даже и хуже. Так, скажем, в одной компании по оказанию услуг перманентным фактором недовольства были плавающий график выходных (т.е. ими далеко не всегда являлись суббота и воскресенье) и длинный рабочий день. Руководство раз в полгода на общих собраниях показывало, что такая же точно ситуация в более чем 90% аналогичных компаний, и это гасило недовольство.

Многие из вас хорошо продают. И тренинг нужен вам для того, чтобы сделать успех более прогнозируемым и устойчивым. Можно продавать на уровне интуиции и добиваться при этом хороших результатов. Но если на интуицию и способности наложить техники, то успех будет бóльшим и более стабильным. Могу сказать по своему опыту: я начинала продавать, больше руководствуясь интуицией, потому что возможности проходить тренинги просто не имелось. У меня были одни из лучших результатов в компании. Когда я стала учиться, я поняла, что могу добиваться или того же самого, но при меньших затратах времени, усилий и нервов, или большего теми же силами. Приведу аналогию: человек с детства хорошо поет, у него прекрасный музыкальный слух. Но в большинстве случаев, если он хочет стать действительно сильным певцом или музыкантом, он идет учиться в музыкальное училище или консерваторию, где развивает свой талант. Точно так же и мы с вами: имея способности и интуицию, мы можем усилить их технологиями и устойчивыми навыками.

Фредерик Герцберг, который разделил гигиенические факторы (влияющие на общий уровень удовлетворенности и неудовлетворенности) и мотивации (влияющие на стремление повышать свою результативность). Давайте определим эти два понятия. Лояльность — это приверженность, преданность чему-либо (организации, бренду, оборудованию и т.д.) или кому-либо (руководителю, коллективу, отдельным коллегам).

компании стоит культивировать престижность наставничества, позиционировать его как ступень карьерного и профессионального роста.

Вот пример грамотно выстроенной системы адаптации, которая применяется и реально облегчает стрессовый период новому сотруднику: Предварительная беседа с HR-ом. Основная цель — рассказать новому сотруднику об основных ценностях и традициях компании, о том, что принято и не принято. Предоставление будущему сотруднику следующей информации: корпоративный регламент (нормы взаимодействия в компании, традиции, организация труда, какой вопрос с кем решается и в какие сроки); ознакомительный лист, который можно назвать «Первые шаги в компании» (что, в какой последовательности и с чьей помощью может быть сделано в первые дни); описание системы компенсаций, актуальной для конкретного сотрудника; описание основных обязанностей; список документов, которые необходимо предоставить в отдел кадров. После выхода нового сотрудника на работу его представляют коллегам. В некоторых фирмах существует традиция, когда новичку дарят какой-то сувенир с символикой компании.

Причем идеология компании — это не миссия и ценности, которые написал консультант по управлению, а то, что создается и поддерживается всей командой. Это постоянная и кропотливая работа, лидерство в которой берет на себя топ-менеджмент компании и к участию в которой привлекаются все. Если объединить все эти подходы и действия, то большинство сотрудников станут работать по принципу, который в свое время сформулировал Джон Кеннеди: «Не спрашивай, что страна может сделать для тебя, спроси, что ты можешь сделать для своей страны».

Это формирование командного духа, ощущения общей задачи как своей собственной, стремления помочь коллегам. Здесь основная задача руководителя — построить такую систему, при которой все сотрудники искренне подписались бы под следующим: Мои успехи видят и оценивают. Это и награды, и публичные поощрения, и бонусы, которые находятся в прямой зависимости от результатов деятельности конкретного сотрудника. Успех компании — мой успех. Важно, чтобы общий результат отражался на всех. Это могут быть и бонусы, которые зависят от общего результата, и поощрительные поездки, и объявления об общих успехах на регулярной основе, а также карьерный рост сотрудников, зависящий от успеха отдела или компании в целом. Умение работать в команде — залог моего личного карьерного роста. Здесь помогают истории успеха тех людей, которые реально выросли в компании и сделали карьеру, при этом будучи лидерами и помогая окружающим коллегам. Также очень значимы тренинги и мероприятия по командообразованию, тренинги внутренних коммуникаций, специальные тренинговые программы, которые позволяют лучше понять и узнать друг друга. Очень полезны и матричные проекты, в рамках которых человек, не будучи руководителем, может получить на время проекта роль лидера. Я вместе со всеми разделяю идеологию компании.