Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

поисках того, что еще нужно делегировать. Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы Готовность исполнителя складывается из опыта и мотивации к выполнению конкретной работы. Есть ли у сотрудника опыт успешного самостоятельного решения похожих задач в этой области? Приходилось ли ему полностью отвечать за весь участок работы, включая конечный результат? Ответ может быть утвердительным: «скорее есть» — или отрицательным: «скорее нет». Исполнителю с опытом можно давать меньше инструкций. Информация об опыте помогает также определить, будет ли это делегирование развивающим для сотрудника или просто разгрузит руководителя. Вопросы про мотивацию: понимает ли исполнитель важность этой работы? Проявляет к ней интерес и энтузиазм? Уверен ли он в своих силах? Если у сотрудника есть мотивация, от руководителя потребуется меньше мотивирующих воздействий — например, не понадобится объяснять важность работы. Обратите внимание: речь идет об опыте и мотивации исполнителя не «в целом», а по отношению к конкретному участку работы. «В целом неопытных» сотрудников нужно вначале обучать и давать им задачи под присмотром наставника. А «в целом немотивированных» следует вовлекать либо увольнять. Наконец, есть ли у исполнителя время на эту дополнительную работу? Если времени нет, то можно ли его разгрузить от текущих задач? Кому передать эти задачи? Теперь поговорим о критичности конкретной работы. Мы уже исключили то, что вообще не следует делегировать. Остальные участки работы бывают обычными («категория Б») или с повышенным риском при неправильном исполнении («категория А»).

Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник опытен, мотивирован и работа относится

Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять? Что и как нужно было делать по-другому, иначе? Письменный статус-отчет может быть построен вокруг этих же вопросов. В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса: Какие задачи я решил за прошлый период? Есть ли проблемы? Какие задачи я решу в будущем периоде? Все проблемы выписываются. После завершения выступлений по тем проблемам, где решения можно найти быстро, эти решения фиксируются. Для решения сложных проблем назначаются отдельные встречи. Этот формат совещания заимствован из проектной методологии скрам. При определенной тренировке он позволяет быстро оценить статус работы и договориться о следу­ющих шагах. Как правило, такие совещания проводятся стоя, возле стенда визуального управления, содержащего показатели и планы работы.

Контроль может проводиться в формате личной встречи, письменного отчета или совещания. В таких случаях алгоритм контроля — это последовательность из пяти основных вопросов: Что было запланировано к этому сроку? Какой результат должен быть достигнут? Кто и что должен был сделать? Каков текущий статус по общему результату и по каждому блоку действий? Полезно использовать «светофор»: все в норме, по плану — зеленый цвет; отклонение, требующее внимания, — желтый или оранжевый цвет; серьезная проблема, требующая решения, — красный цвет. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем? Каков подход к устранению отклонений и решению проблем? Каков план работы и необходимый результат до следу­ющей контрольной точки? При завершении крупного этапа или всей работы полезно добавить шестой вопрос, помогающий извлечь уроки: 6. Чему мы научились?

Как развиваться в роли сотрудника Развитие — это ваша работа. Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства. Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя. Двигайтесь вперед понемногу каждый день.

представьте пояснения. Главных мыслей не должно быть слишком много. Чтобы сфокусировать

В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и развитие. 7. Как принимать делегирование и контроль в роли сотрудника Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому поставить перед вами неправильную задачу или предложить неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у вас, могут быть свои резоны. Ошибки допустимы, а нарушения — нет Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка — это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение — это пренебрежение известными правилами и принципами. Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче. Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все поняли и получили все необходимые ресурсы, — не полагайтесь на то, что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже известные вам вещи.

Делегирование — это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке. Полномочия подразумевают определенную свободу — например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка — это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.

Уважаемый Иван Владимирович! Прошу Вашего согласия на исследование перспектив выхода нашего портала на европейский рынок. Два года назад мы запустили портал FreeDesign, который помогает компаниям привлекать дизайнеров и программистов на проектной основе. За это время на портале зарегистрировались более 40 тысяч специалистов-фрилансеров из России и стран СНГ. Компании-подрядчики охотно дают рекламу на портале. По итогам прошлого года прибыль этого проекта составила 2,3 млн долларов. Один из самых перспективных способов быстро расширить бизнес FreeDesign — выход на европейский рынок, где подобная услуга отсутствует.

«бросить в воду — авось выплывет» правильнее будет назвать испытанием, а не развитием, поскольку сильный стресс приводит к мобилизации уже имеющихся знаний и навыков, а не к появлению и закреплению нового поведения. Испытания могут быть полезны для определения границ зоны ближайшего