Цитаты из книг автора «Нина Осовицкая»

ия Novozymes выстроила систему развития персонала «Тройная карьерная лестница». Программа направлена на личностное и профессиональное развитие сотрудников по трем основным вариантам карьерного роста: руководитель, квалифицированный специалист и менеджер проекта. Интересно, что программа позволяет работникам менять направление, если их потребности и желания меняются в разные жизненные периоды. В результате выросла удовлетворенность сотрудников, компания получила больше высококлассных специалистов, снизилось число увольнений по причине достигнутого потолка карьерного роста.

Традиционно наиболее проблемной зоной работы с брендом работодателя остается оценка эффективности. Многие специалисты затрудняются с оценкой результатов своих усилий по продвижению бренда работодателя. Не определив с самого начала ключевые метрики, по которым будет анализироваться эффективность, не проведя замеров в «точке 0», сложно понять, удалось ли чего-то добиться в итоге. Как и год назад[4], ROI HR-брендинговых проектов считают только 5 % компаний.

Более четверти опрошенных не будут больше пользоваться товарами и услугами компаний из-за того, что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или отклика на вакансию. Особенно негативное отношение к организациям формируется в случае, когда компания не дает ответ после прохождения собеседования (к сожалению, в кризисный период очень многие снизили стандарты общения с кандидатами).

Раздел 1 HR-брендинг сегодня Ситуация на рынке труда Все больше исследований, проведенных в 2010 году, показывают, что к руководителям бизнеса возвращается уверенность в будущем росте и перспективах развития. По данным 13-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира[1], проведенного PricewaterhouseCoopers (PwC) и представленного на Всемирном экономическом форуме в Давосе, свыше 90 % руководителей крупнейших компаний мира с большим оптимизмом смотрят в будущее и позитивно оценивают перспективы экономического роста в ближайшие три года. Эффективным средством для восстановления деловой активности и роста они считают работу с персоналом: подавляющее большинство опрошенных рассматривает наличие талантливых, высококвалифицированных и хорошо образованных работников как необходимое условие будущей конкурентоспособности компании. В отличие от предыдущего года, для многих компаний вновь становится важным не только удержание, но и привлечение талантов: более трети компаний надеются в течение ближайшего года увеличить численность персонала. Руководители компаний в России более, чем кто-либо иной, озабочены нехваткой ключевых специалистов, так как это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. Это беспокоит 67 % участников исследования в России и 51 % опрошенных в целом по миру. Как привлечь, мотивировать и удержать ценных сотрудников? Кто выиграет войну за таланты?

Транслирование знаний имеет разные формы, включая: • наставничество; • участие в посттренинговых мероприятиях; • проведение мастер-классов; • участие в управленческих клубах бизнес-академии; • выступление в качестве приглашенных экспертов на внутренних управленческих и лидерских тренингах; • участие в разработке и оценке бизнес-кейсов; • участие в работе отборочно-оценочных жюри; • выступления в вузах-партнерах.

Формирование групп соискателей, потенциально способных занять место в компании. Для создания группы из 12–15 человек в среднем потребовалось: • 150 резюме на входе; • 100–110 телефонных интервью с теми, кто соответствовал формальным требованиям (образование, опыт работы); • 70 кандидатов, отобранных по критериям соответствия личностных качеств, мотивации и ценностей ожидаемым; • 35 кандидатов, успешно выполнивших тест; • 17 кандидатов, успешно прошедших финальное интервью. От двух до пяти кандидатов не попали на курс обучения по различным обстоятельствам личного характера или в результате форс-мажора.

Выделяют следующие инструменты внутренних коммуникаций: • аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т. п.); • информационные (интранет, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т. п.); • коммуникативные (корпоративные праздники, обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т. п.); • организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Внешние мероприятия: • активное сотрудничество с техническими вузами и молодежными организациями, участие в днях карьеры; • разработка отдельной интернет-странички со специальной навигацией, размещение информации о вакансиях на всех специализированных ресурсах по найму сотрудников и в социальных сетях; • рассылка предложений о работе среди потенциального сегмента молодых соискателей – участников программы «Малина»; • создание креативных видеороликов для привлечения молодой аудитории. Внутренние мероприятия: • разработка интерактивной программы внедрения «одного дня» для молодых сотрудников, включающей погружение во все сферы деятельности компании. Так молодой специалист получает представление о деятельности компании в целом и схеме взаимодействия структурных подразделений; • участие молодых специалистов в отраслевых конференциях в качестве спикеров, проведение тренингов и семинаров. PR-отдел компании активно привлекал молодых руководителей на роль спикеров в отраслевые СМИ. Несколько сотрудников повышены до руководителей отделов и подразделений; • большое внимание уделяется обучению сотрудников. В компании регулярно проходят тематические тренинги по внедрению новых продуктов, бизнес-процессам и отдельным темам, касающимся деятельности ООО «Лоялти Партнерс Восток». Обучение проводится как внутри компании, так и на базе других организаций, специализирующихся на повышении квалификации сотрудников.

ориентироваться главным образом на предоставление возможности профессионального и карьерного роста; при поиске опытных работников полезно задуматься о сложности и интересности задач, которые им будут ставиться, а также о компенсации разных расходов.

Если во главу угла HR-менеджеры ставят доходность компании, если понимают, что бизнес-структура должна генерировать деньги, то это настоящие бизнес-партнеры. Если же они перестают соблюдать интересы предприятия и ориентируются только на личные интересы сотрудников, то это плохое партнерство. Это бизнес, и если сотруднику там некомфортно, то не нужно его удерживать – просто увольняйте и ищите другого!