Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Автор
Марти начинал карьеру в HP, где был разработчиком в течение 10 лет. Затем он работал в Netscape, и был VP Product в eBay, после чего основал Silicon Valley Product Group — консалтинговую компанию по продуктовому развитию.

Тезисов выписал немного, но они важные для меня
* Что нужно поменять в своём подходе к работе над продуктами:
1. Взвешивать риски ДО, а не ПОСЛЕ. Что продуктом могут не пользоваться, могут не понимать, что не принесёт ценности бизнесу
2. Продукт создаётся совместно командой, а не последовательно: продакт, дизайнер, аналитик и т.п.
3. Мы решаем проблемы, а не фичи выкатываем

* Стадия Product Discovery должна заканчиваться отвалидированным бэклогом, а именно с фичами, отвечающими на вопросы:
— Будет ли пользователь это использовать, покупать?
— Сможет ли он понять, как этим пользоваться?
—Смогут ли наши инженеры это реализовать?
— Могут ли наши стейкхолдеры поддерживать этот продукт?

* В качестве бенчмарка: сильные команды тестируют 10-20 гипотез в неделю (!!!), не на проде, а на прототипах, конечно, но в этом и суть

* Самое важное — команда, остальное наживное

* Понравилась мысль: «Я понимаю, что это немного oldfashioned, но collocated team will always outperform a dispersed one». Команда, сидящая вместе, всегда превзойдёт распределённую.

* Надо собрать team of missionaires, а не team of mercenaries. Первые защищают продукт, мыслят проактивно, заинтересованы в его развитии. Вторые просто делают то, что им говорят.

* Почти невозможно собрать team of missionaires, если люди участвуют в командах по-проектно (!!!)
PRODUCT MANAGER Должен иметь потрясающее знание своего клиента. Это его основная роль в компании.
Станьте главным экспертом по клиентам. Пусть все, у кого есть вопросы про ваших пользователей, идут с ними к вам.

* Со стейкхолдерами надо встречаться по одному и показывать все не на презентациях, а на hifi prototypes (!!!)

Общее впечатление
Это натурально настольная книга продакта. Очень конкретные рекомендации, без воды. Покрываются все аспекты управления цифровым продуктом.

Есть книги, в которых можно конспектировать каждое слово, их ничтожно малое количество, эта книга как раз из таких.

Ибо, нет причин для сомнений, потому что автор мега супер-пупер (без сарказма) опытный специалист.
Читая, ты понимаешь, что человек пережил этот опыт и не один раз.
Важно ещё то, что сфера продакт-менеджмента это глубокий синий океан с кучей своих течений, рифами и островами и на каждом таком острове свои инструменты, подходы, и конечно же "я знаю, как делать правильно".
Автор дает проверенные им и другими командами, с которыми он работал, методики.
Подвергать конечно сомнению можно всё что угодно, но опять же авторитет автора, я думаю, исключает это сомнение.

Есть одна загвоздка, ты прочитал эту книгу...и если ты ещё мало поработал в этой сфере, то ты вдохновился.
А вот если ты поработал в этой сфере прилично (от 3 лет), то ты загрузился.
Причина проста — описываемые автором методики, процентов так 70 (моя оценка исходит из собственного опыта), далеки от реальности.
Реальности конкретно нашей, в которой живет российский IT-бизнес. Опять же, я сужу, только по своему опыту.

Если эту рецензию читает сотрудник Яндекса или Сбертеха и у них работают, как в книге, то прошу прощения.

Что же в итоге делать?
Я для себя решила вытаскивать потихоньку интересные подходы, описанные в книги, исходя из своих рабочих текущих задач и очень осторожно пробовать применить.
Благо их там очень много. Точнее книга из них состоит.
Большинство из них известны продактам, у которых есть доступ к интернету, но суть не в том, чтобы начать использовать конкретный инструмент.
А в том, чтобы очень маленькими кирпичиками выстраивать культуру, описанную автором.
На уровне топ-менеджмента, если вы не топ-менеджер построить будет что-то очень сложно, но начинать нужно прежде всего с себя и своей головы.

Если вы из компании, которая работает, как в книге, искренне вам завидую.
А если нет, то желаю удачи!

Марти Каган — мировая звезда продуктового менеджмента. Он обучает продуктовых менеджеров в IT и помогает превращать стартапы в «единорогов». Он знаком с топовыми управленцами Google, Apple, Adobe и др. Казалось бы, он знает формулу идеальной книги по менеджменту. Но есть нюанс: из 319 страниц книги можно безболезненно выкинуть половину.

Про пользу

Марти Каган систематизирует знания о продукт-менеджменте. Новичкам этой книги достаточно, чтобы понять: хотите вы занять эту должность или нет. Если вы уже работали продакт-менеджером, найдёте новые для себя знания, инструменты и методики:

1. Узнаете о продуктовых командах и расширите представления о коллегах. Например, для кого-то будет откровением, что дизайнер продукта занимается аналитикой вместе с менеджером, а не бездумно рисует картинку по техзаданию. Или что техдиректор тоже общается с клиентом, а не лидит и кодит днями напролёт.

2. Узнаете, почему роадмэп — это самообман менеджера и обман стейкхолдеров. И как выбрать стратегию развития продукта.

3. Познакомитесь с практическими методами исследования, оценки, прототипирования и тестирования продукта.

4. Прочитаете о проблемах любых продуктовых команд, и как свои неприятности решали гиганты вроде Google или Netflix.

Про перевод

Бизнес-литературу тяжело читать. Ты не ждёшь в ней экшна, необычных сюжетных поворотов или крутых героев в повествовании. Тебе нужны две вещи: научиться чему-то новому и чтобы текст читался легко. Если с первой задачей Марти Каган справляется, то вторую редакторы и переводчики его книги на русский откровенно завалили.

Я взял случайный абзац из книги, цитата:

Как известно, лучший способ продемонстрировать свой профессионализм — это охотно и открыто делиться с другими всем, что знаешь сам. Взяв его за основу, вы придете к выводу, что лучше всего общаться с ключевыми заинтересованными сторонами лично, сесть с ними за один стол и внимательно выслушать все, что они скажут. Нужно объяснить им, что чем лучше вы понимаете их требования и ограничения, тем качественнее будут ваши решения. Задавайте им как можно больше вопросов. Будьте открыты и ничего не утаивайте.

Как вам этот абзац? Казалось бы, ничего криминального, в большинстве нон-фикшна так? Или нет?

Даже в этом абзаце две ключевые проблемы перевода.

Во-первых, терминология. Загуглите «заинтересованные стороны», и увидите, что на большинстве сайтов, форумов и даже в газетах вроде РБК все употребляют синонимичный термин «стейкхолдеры». Желание переводчика найти российский аналог зарубежному слову объяснимо. Но термин «стейкхолдеры» давно прижился в русскоязычной среде. А русский аналог — причастие, которое усложняет и без того трудночитаемый текст.

Есть и другие примеры, когда в погоне за дословным переводом редакторы ухудшают восприятие текста и формируют у новичков неправильное представление о терминологии в IT. Это всё равно что вместо «разработчик» писать везде «инженер-программист». Здесь ведь не так, правда? Правда?

Во-вторых, либо команда редакторов не читала  Людмила Сарычева, Максим Ильяхов - Пиши, сокращай , либо автор фанатеет по сложным конструкциям, вводным словам и причастиям с деепричастиями. Вернёмся к отрывку выше:

Как известно, лучший способ продемонстрировать свой профессионализм — это охотно и открыто делиться с другими всем, что знаешь сам.

Я не редактор, но разве это предложение теряет хоть толику смысла, если выглядит так:

Признак профессионализма — когда охотно и открыто делишься с другими всеми своими знаниями.

или даже:

Профессионалы охотно и открыто делятся всеми своими знаниями.

Если вы думаете, что я придираюсь, вот ещё один шедевр:

Сделать это обычно довольно сложно, но важно понимать, что для того, чтобы убедить кого-то использовать новый продукт, недостаточно того, чтобы он был сопоставим со старым (это иногда называют паритетом функциональных возможностей) — он должен быть явно и существенно лучше.

В аду плохие редакторы будут читать такие отрывки вслух.

Про воду

Ранее я ругался на переводчиков и редакторов, но и Марти Каган — не ангел.

Книга выросла из тренингов и оффлайн-обучения. В курсах важно несколько раз проговаривать одно и то же, чтобы ученик это запомнил. Зачем это делать в книге — непонятно.

Например, автор в начале книги пишет, что было бы замечательно, если бы ваши разработчики трудились в офисе. Мол, удалённая работа по определению хуже для продукта. Запомнили? Теперь каждый раз, как в книге будет упоминаться удалённая работа, автор обязательно напишет, что работа в одной локации — лучшее, что придумало человечество. Я встречал это позже по тексту не меньше четырёх раз.

Смущают манипулятивные техники автора. Он пишет: я не должен раскрывать вам эту страшную тайну, но обязан быть максимально честным, поэтому сейчас распишу. Пример:

Я знаю, что так не принято говорить, но я оказал бы вам медвежью услугу, введя в заблуждение по этому поводу.

На тренингах такие практики нужны, чтобы подчеркнуть значимость обучения, создать полумифический образ эксперта. Зачем они нужны в книге? Ну, наверное, для стимуляции продаж.

И, наконец, у меня во время чтения книги было стойкое ощущение, что я сижу на лекции и профессор постоянно отвлекается, чтобы «поговорить о жизни». Например, автор пишет, какими качествами должен обладать продукт-менеджер, а потом посвящает абзац тому, что менеджеры почти всегда перерабатывают. К чему мне эта информация? Чтобы я думал, что продукт-менеджер — это тот, кто не умеет в тайм-менеджмент и делегирование? И так в каждой главе.

Это потому что Марти просто хотел поболтать или потому что издательство не принимало слишком короткую книгу?

Вывод

Книга — полезная. Если выкинуть «пустой» текст, упростить перевод и избавиться от самоцитирования, она могла бы стать настольной книгой для начинающих продакт-менеджеров или систематизировать знания профессионалам. Но это была бы намного более тонкая книга.

Мне она помогла понять, что я не хочу быть продукт-менеджером, зато теперь я знаю трудности коллег на этих должностях. Может быть, Марти Каган поможет и вам, особенно, если вы работаете в IT.