Цитаты из книги «Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период»

При возникновении неразрешимого конфликта укажите на плакат с видением, висящий на стене в комнате команды, чтобы вернуть людей к общей мечте. Если это не помогает, попробуйте задать следующие вопросы: убежденность в том, что вы — единая команда, еще в силе? В чем смысл вашего нынешнего конфликта в контексте этого видения? Мысленно обновив картину видения, считаете ли вы, что конфликт все еще имеет значение? Иногда конфликт исчезает в тот момент, когда члены команды начинают несмело поглядывать друг на друга, а потом раздается общий смех. А порой возникает разговор, который, возможно, решает конфликт с учетом существующего видения или измененного, если оно уже устарело или потеряло смысл.

Пять пальцев: мне нравится идея. Я сам об этом думал. Четыре пальца: я рад, что появилась эта идея и мы пришли к ней. Три пальца: я могу смириться с этой идеей и поддерживать ее (это определение единодушия). Два пальца: у меня есть сомнения, я не уверен, что поддерживаю идею. Один палец: у меня есть серьезные опасения. Я не могу поддержать эту идею и смириться с ней.

Что из предыдущего опыта можно использовать в случае похожей ситуации? Как это влияет на способность команды видеть истинную природу текущих задач? Полномочия Можно ли сказать, что полномочия для каждой роли четко определены, всем понятны и все их придерживаются? Берут ли на себя члены команды обязательство выполнять надлежащим образом формальные полномочия? Например, берет ли на себя команда обязательство должным образом проводить ежедневные митинги? Границы Работают ли люди в рамках полномочий, предоставленных им agile-ролью? Если нет, то каковы последствия того, что границы полномочий размываются? Каким образом члены команды наделяют друг друга полномочиями, позволяющими определять задачи в спринте? Как это меняется во время спринта? А во время нескольких спринтов? Насколько разнообразны границы, в которых можно «увязнуть»? Могут ли один или несколько членов команды определить «топкие» участки (Грин и Моленкэмп, 1995)?

Задачи Может ли команда точно определить свою цель, которую сумеет выразить каждый, исходя из общей ментальной модели? Может ли кто-то охарактеризовать различия во всех задачах, которые необходимы для достижения цели команды (например, может ли владелец продукта расставить приоритеты в бэклоге)?

Роли Все ли формальные роли в вашей agile-структуре заняты конкретными лицами? Верно ли, что существует только один владелец продукта и agile-коуч (или другой термин, эквивалентный этой роли)? Знают ли члены команды названия своих ролей и ролей коллег? Все ли формальные роли исполняются в рамках отведенных для них границ (не выходят за них), хорошо ли делают это, в полной ли мере? Существует ли хотя бы один человек, который выполняет более одной роли в вашей agile-структуре? Если да, то как это влияет на полномочия и границы в команде? Если у команды есть дополнительные формальные роли, то полностью ли они описаны? Насколько хорошо и полноценно выполняют их люди, работающие в рамках этих формальных ролей?

Можете ли вы как член команды рассчитывать на ее поддержку, если речь идет о вашей карьере (например, обучении новым навыкам)? Есть ли вероятность того, что вы попросите помощи у членов команды, если вам придется признаться, что вы столкнулись с проблемой? Насколько вы готовы поделиться личной информацией, понимая, что это делает вас уязвимым? Готова ли команда инициировать обсуждение проблемы, которая может привести к внутреннему конфликту или разно­гласиям? Какова вероятность того, что вы можете инициировать обсуждение темы, которая, скорее всего, вызовет множество противоречивых точек зрения? Если вы предлагаете команде обсудить вопрос, вызывающий споры, то как часто команда находит консенсус, учитывающий все точки зрения? Кажется ли вам такое решение работо­способным? Можете ли вы припомнить, как часто за два последних дня испытывали чувство эмоциональной теплоты или вовлеченности в работу вашей команды? Можете ли вы привести пример, когда за последние два дня испытывали чувство неприязни по отношению к деятельности вашей команды? В какой мере команда заставляет вас чувствовать ответственность за свою работу?

Присутствуют ли шутки в повседневном общении членов команды­? Какое поведение демонстрирует команда в момент столкновения с трудностями, испытывает ли стресс? Как часто члены команды (включая молодежь) высказывают противоположные мнения? При наличии таких мнений часто ли люди пытаются подробно их обсудить? Часто ли члены команды, опираясь на стандарты, идут на компромисс в ходе обычного взаимодействия (когда их не вынуждают к этому обстоятельства)? До какой степени любой член команды готов предоставить обратную связь коллегам (речь идет как о позитивной, так и о негативной обратной связи)? В какой мере любой член команды фактически предоставляет обратную связь коллегам? Какова вероятность того, что член команды начнет обсуждать вашу эффективность или поведение с другими людьми, не предоставляя обратной связи непосредственно вам?

Например, неправильно, если владелец продукта одновременно является руководителем команды. Такая ситуация чревата столкновением. Плохо, когда владелец продукта — непосредственный руководитель agile-коуча. Тут возможно двойное столкновение. Команда страдает от непонятной двойственной роли. Вот другие примеры неправильно проведенных границ между ролями.

Примеры ключевых показателей были такими: Какова текущая цель спринта? Какова цель следующего релиза? Понятно ли направление, заданное владельцем продукта? Был ли доволен спонсор? Уверен ли спонсор в будущей поставке? Активно ли команда предпринимает усилия, чтобы сделать следующий шаг к высокой результативности?

взаимодействия с людьми. Владеет знаниями о бизнес-целях деятельности и о бизнес-сфере.