Цитаты из книги «Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период»

А мой знакомый agile-коуч поднимается одновременно с ней, чтобы приготовить завтрак и помочь собраться. Он убирает со стола или грузит коробки с оборудованием для нового проекта, о которые она и ее ученики постоянно спотыкаются. Он слушает и помогает, когда его зовут, находится рядом. Он поступает так, чтобы сделать ей приятное. Это помогает ему расслабиться и найти опору в себе самом, задает тон всему дню, в течение которого он будет искать способ, как лучше всего служить команде.

Контролируйте свою речь и выражение лица: для этого учитесь говорить, не осуждая, и взаимодействовать без нажима, причем следите не только за тоном разговора и выбором слов, но и за своей мимикой.

Интересно отметить, что слова «молчать» и «слушать» (silent и listen) содержат одни и те же буквы, просто переставленные. Сюзанна Марш

Осознанность не дает нам утешения — как раз наоборот. Она является возмутителем и пробуждает ото сна. Роберт Гринлиф

попробовать agile-коучинг. Вот это да! Я не ожидала такого успеха! Я понимаю, что сделала недостаточно, потому что… Вышестоящие руководители не знают, как повысить способность agile-команд осуществлять качественные поставки и быстро меняться. Они по-прежнему воспринимают Agile как иной способ управления проектом. Новоиспеченные agile-коучи и владельцы продукта в одиночку борются с равнодушием, не надеясь на помощь организации. Вышестоящие руководители не хотят заниматься с коучем и распространять методы Agile на более высокие уровни управления. Вместо этого они заняты определением своей особой версии Agile, которая прикроет их недостатки. Я знаю, что выросла как профессионал, потому что… Я позитивно повлияла на жизнь как минимум четырех людей (трех новичков в agile-коучинге и одного владельца продукта). Я освоила много новых инструментов, чтобы заниматься ретроспективой и помогать командам сотрудничать. Я получила массу подтверждений тому, что я хороший коуч. Теперь у меня есть возможность обучать руководителей более высокого уровня.

Я знаю, что достигла цели, потому что… Команда добилась огромных изменений, которые были приняты лидерами в масштабах всей компании. Менеджеры говорят, что без Agile они ничего не смогли бы достичь. Я подготовила трех сильных agile-коучей. Одну из них корпоративная политика просто раздавила бы, если бы она не продемонстрировала свои способности к коучингу agile-команд. Две команды успешно выдержали замену владельца продукта. Команды значительно чаще распознают риски тех решений, которые раньше они принимали не задумываясь. Я была ключевым фактором при принятии решения о выборе новой (масштабной) программы перехода к Agile и сделала это с очень небольшой командой ее руководителей. Действующая команда теперь знает, как при помощи Agile быстрее справиться с операционными задачами, чтобы освободить место для интересной проектной работы. Через два месяца после моего ухода выяснилось, что все противники Agile решили продолжить работу с ним даже при переходе к операционной деятельности. Три человека из шести хотят

Научила владельца продукта и начинающего agile-коуча, как создавать продуктовый бэклог для нового проекта. Они во всем разобрались и теперь делают это самостоятельно. Запустила новую команду. Старт удался. Уговорила команду управления уровнем программ работать с agile-командами, а не «спускать» им список дедлайнов. Для них это радикальное решение. Agile-менеджер признала, что склонна к директивному стилю управления. Вот что творит коучинг!

Помогла владельцу продукта синхронизировать свою работу со спонсором. Она не замечала, что заданное ею направление команде отличалось от видения! Начала рисовать диаграмму программного спагетти-кода, в которой отражается влияние поставок agile-команд на все операции. Каждый добавлял к ней свое, и наконец у нас получилось общее видение. Мы потратили на это больше месяца. Помогла руководителю отдела управления проектами использовать планы релизов agile-команд для создания общего расписания. Она не будет больше назначать сроки для команд.

На рисунке 12.1 показан пример оценки типичных еженедельных ценностей коуча. Ценности, которые я создала на этой неделе:

Таблица 10.1. Зеленая зона и красная зона: выбор в пользу сотрудничества или отказ от него17