Цитаты из книги «Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период»

Это требует от вас стать учителем самому себе и прийти к команде, не навязываясь ей и не обременяя ненужными подробностями. Освободитесь от планов, эмоций и мыслей, направленных на себя. Когда вы сделаете это, команда сможет заново осознать себя, вглядываясь в вас, как в зеркало, и вы начнете действовать в их, а не в собственных интересах.

Я выздоравливающий командно-административно-голик. Я знаю, что иду на поправку, потому что встречающие меня люди теперь говорят: «Нет! Ты? Командно-административно-голик­? Не могу поверить в это». Когда я слышу это, я улыбаюсь, и благодарю их, и горжусь своей выстраданной трансформацией. Тем не менее я знаю, что командно-административная концепция сидит во мне глубоко, поэтому, когда я начинаю заниматься коучингом с agile-командой, я прошу ее членов сообщать мне о таком поведении. Они не могут вообразить, что когда-нибудь им придется это делать, но когда мы попадаем в стрессовую ситуацию и я начинаю пытаться контролировать ее, они делают это, и вот каким образом. Они говорят мне: «Эй! Ты только что превратилась в командно-административного мо

Предлагая команде такой образ, как «строительство фундамента», вы создаете богатое поле для метафор и совместного формирования видения своего пути к совершенству. Вам даже не нужно называть это высокой эффективностью, если такое название подавляет людей. Путь к совершенству тоже работает неплохо. Возможно, вы услышите от членов команды, что они используют предложенные вами образы, чтобы создавать для себя метафоры: «Где слабое место в нашем фундаменте?» «Появились ли небольшие трещины за последнее время?» «Если бы мы должны были сегодня заложить новый краеугольный камень, то что бы мы высекли на нем?»

Вторая команда в последнее время не выполняет целей спринтов. Кто-то обращает внимание на слово «обязательство», изображающее один из корней дерева высокой результативности, и размышляет вслух: «Мы ведь не делаем то, о чем договорились». Между собой люди обсуждают: как так получается, что посторонние запросы отнимают у них время, энергию и чувство ответственности? Они признают, что как только один фактор отвлекает их внимание, к нему присоединяется масса других посторонних факторов. Тем самым они подтверждают, что отныне будут помогать друг другу избавляться от отвлекающих факторов, чтобы выполнять и по­ставлять именно то, что хотели. «Мы не будем обращать внимание на неудобства и предупредим, когда заметим, что кто-то отвлекается. Нам необходимо выявлять отвлекающие факторы, потому что это препятствия». Они напишут эти слова на вершине дерева высокой результативности. Сделайте шаг к высокоэффективной работе не только на слов

Например, возможно, что команда чувствует разочарование в качестве своей работы и, рассматривая дерево высокой результативности, люди приходят к выводу, что на самом деле они не достигают согласия. Они признают, что спешат согласиться с первым попавшимся предложением, а не выслушать идеи всех членов команды. Они думают, что если высказывают разные идеи до того, как приходят к консенсусу, то качество их продукции будет расти. Поэтому они могут обвести в кружок «принимать решения на основе консенсуса» на дереве высокой результативности и записать для себя, что это также означает «сначала нужно выслушать все идеи». Становиться лучше на основе консенсуса — это следующий шаг команды к высокой результативности.

Первые плоды могут быть такими: вы быстрее получаете бизнес-ценность, а значит, чаще достигаете максимальной ценности. Когда корни (ценности) и листья (высокая результативность) продолжают расти, команда сможет приносить плоды в виде удивительных результатов — это как раз то, что дает бизнесу возможность обойти конкурентов и для чего нужен Agile. Таким образом, появляются два других плода: команда, которая действительно может все, и команда, располагающая возможностями для общего и индивидуального роста. Два этих плода восстанавливают целостность дерева и постоянно возрождают ег

Например, мы не знакомим agile-команды с сутью бизнес- и лайф-коучинга, потому что рассмотрение индивидуальной программы каждого человека отодвигает в тень цель команды — получение на постоянной основе реальных результатов, которые люди считают ценными. Вместо этого мы используем навыки бизнес- и лайф-коучинга, чтобы помочь каждому участнику стать настоящим agile-специалистом. Таким образом, мы создаем контекст для мира Agile.

Я никогда не учу своих учеников, я просто пытаюсь создать условия, в которых они могут учиться сами.

Перед вами другая команда. Она, вероятно, не сталкивалась с теми препятствиями, которые мешали предыдущей. Поэтому вам не нужно создавать что-то особенное. Просто помните: в Agile есть все необходимое, чтобы противостоять любому препятствию на пути команды.

Удивляет то, какие обстоятельства заставляют команды топтаться на месте. Участники соглашаются с ограничениями, которые накладывает компания, с теми, что основаны на прошлом опыте (пуганая ворона куста боится), и нередко — со своими собственными. Иногда им необходим «безрассудный» вызов, чтобы выйти из комфортного состояния.