Цитаты из книги «Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период»

Чему вас научила ваша история?»

Говоря «нет», называете ли вы причину, мешающую вам сказать «да»?

стря­ла Как мы мо­жем пре­одо­леть это? Как еще че­ло­век мо­жет спра­вить­ся с этим? Ес­ли бы вы мог­ли за­ни­мать­ся чем хо­чет­ся, что бы вы ста­ли де­лать?

Достаточно ли новаторства у команды? Она придумывает отличные идеи или пытается пробивать стену лбом? В состоянии ли команда взять на себя максимальную нагрузку или готова мириться с возникающими препятствиями? Рассматривает ли команда все происходящее с точки зрения ценности для клиента? Не увязла ли команда в проблеме? Может быть, ей нужен свежий взгляд, чтобы увидеть новые возможности?

Получили ли все желающие высказаться такую возможность? Есть здесь человек, которому нужно предоставить дополнительное время? Остались ли те, кто еще не был услышан? Можно ли назвать эти идеи высококачественными? Стремится ли команда к максимально простому варианту? Не устала ли команда? Испытывает ли команда напряжение? Не нуждается ли она в хорошей шутке?

мотивация приходит тогда, когда люди достигают самостоятельности, профессионализма и целеустремленности

Сама история занимает центральное место в ассоциативной карте. Это происходит практически без слов, каждый добавляет в свою диаграмму то, что нарисовали другие. Есть еще один способ заниматься постановкой задач — просто молчать. Каждый член команды создает задачи для всех пользовательских историй, все молча работают вместе и размещают задачи на доске. В итоге каждый знакомится со всеми задачами и должен быть уверен, что понял их. Естественно, возникают повторы, и они устраняются. Отсутствующие задачи также становятся очевидными и добавляются.

«Ассоциативная карта», согласно «Википедии», — это диаграмма, которая используется чтобы представить слова, идеи, задачи или другие элементы, расположенные вокруг ключевого слова или идеи. Члены команды одновременно рисуют диаграмму всех задач, которые необходимы для завершения пользовательской истории.

Учите команду тому, к чему они должны стремиться при помощи митингов: создавать давление на коллег, использовать тонкую координацию, фокусироваться на малом, создавать ежедневные обязательства и преодолевать препятствия.

В устоявшейся команде нужно тщательно взвесить, следует устранять «болячки» или нет. Если урок, который они извлекут из проведения неэффективных митингов, полезнее, чем опыт «совершенного» митинга, — оставьте неправильное поведение «незамеченным», даже если считаете его ужасным.