Цитаты из книги «Переговоры»

И «рассматривайте вопрос в целом», включая льготы и привилегии предложения, местоположение, возможности роста и гибкость подхода к рабочему времени, а не только одну зарплату. Эти и другие советы могут помочь вам достичь тех условий приема на работу, которых вы хотите.

Сохранять лицо необходимо не только боссам; коллегам и подчиненным — тоже. Члены команды избегают тех, кто при первом намеке на сложности отфутболивает проблему наверх и создает видимость, что никто из коллег не способен предложить решение. Подчиненные замалчивают свое истинное мнение, если до того руководитель унизил их достоинство или вел себя безапелляционно. Внимание к сохранению лица на рабочем месте — показатель уважения к другому человеку, какую бы роль в компании он ни играл. Это уважение распространяется и на теневые переговоры.

Вывод из исследований и практики ясен: приложите все усилия, чтобы избежать ощущения тревоги в ходе переговоров. Как это сделать? Тренироваться, практиковаться, репетировать и продолжать оттачивать навыки ведения переговоров. Тревога — это зачастую ответ на новые стимулы, так что чем более привычна вам обстановка, тем более комфортно и менее тревожно вы будете себя чувствовать.

Управляйте эмоциями оппонента Переговоры — межличностный процесс. Всегда найдется как минимум еще одна заинтересованная сторона (а зачастую и намного больше). В этой статье я обсуждаю, как управлять своими собственными эмоциями в ходе переговоров. А что же остальные участники? Можно ли управлять еще и их эмоциями? Я предлагаю для этого две стратегии. 1. Будьте наблюдательны Понимание того, какие чувства испытывают окружающие, — критически важная составляющая эмоционального интеллекта, а он принципиально важен для успеха переговоров (как обнаружили Адам Галински и его коллеги). Так что прислушивайтесь к языку тела вашего визави, тону его голоса и выбору слов. Если вербальные и невербальные признаки не соответствуют друг другу, задавайте вопросы, например: «Вы говорите, что этот исход вам нравится, но выглядите обеспокоенным. Что-то вызывает у вас дискомфорт?» или: «Вы говорите, что сердиты, но, похоже, скорее довольны. Вы и вправду чем-то расстроены? А может, пытаетесь припугнуть меня?». Конкретные вопросы, основывающиеся на ваших наблюдениях за тем, как другая сторона выражает свои эмоции, облегчат вам понимание точки зрения второй стороны (как следует из исследования Николаса Эпли, обычно людям это удается из рук вон плохо). Это также усложнит второй стороне попытки солгать вам; как показывает опыт, люди предпочитают лгать пассивно, замалчивая факты, а не открыто о своих чувствах. 2. Не бойтесь напрямую воздействовать на эмоции оппонента Вероятно, это звучит как призыв к манипуляции или даже беспринципности, но вы можете использовать это влияние во благо. Например, если ваш визави кажется тревожным или

Проблема В ходе переговоров стороны обычно концентрируются на стратегии, тактике, предложениях и контрпредложениях и не уделяют внимания влиянию эмоций на происходящее за столом переговоров. Новые открытия Исследования показывают, что мы способны регулировать тревожность, гнев, воодушевление, разочарование или сожаление, которые можем ощущать и выражать в ходе переговоров, — и это способно помогать нам повышать успешность сделок. Рекомендации Обращайте внимание на эмоции, которые переговорщики обычно испытывают, и на то, как можно выявить их проявления. Затем предпримите конкретные ответные шаги. Например, ощущение или демонстрация тревоги ослабляют силу вашей переговорной позиции, так что приготовьтесь и потренируйтесь сохранять спокойствие или попросите представлять ваши интересы в переговорах третью сторону.

«Что (как минимум) потребуется дать оппоненту, чтобы добиться согласия?» Когда вы ведете переговоры о том, что случится со второй стороной, если сделка не состоится, вы смещаете рамки на уникальную ценность, которую предлагаете, и с большей легкостью можете обосновать, почему заслуживаете хорошей сделки.

Проблема Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются до того, как стороны займут места за столом. Причина в том, что при заключении сделок большинство участников склонно слишком сильно концентрироваться на сути — предложениях и контрпредложениях — и недостаточно сильно на самом процессе. Решение Четыре стратегии помогают обеспечить условия для успешных переговоров: Прежде всего сторонам необходимо рассмотреть процессуальные вопросы. Им нужно установить реалистичные ожидания. Им требуется выявить всех заинтересованных лиц, которые повлияют на эту сделку или испытают на себе ее влияние. А также необходимо задать психологический настрой, с которым будет восприниматься эта сделка.

Чрезмерная привязанность к собственной точке зрения — «вера в свой курс» — это чрезвычайно распространенная ошибка.

невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки, затягивании патовой ситуации, общении с другим потенциальным покупателем, осуществлении проектов силами компании вместо привлечения сторонних исполнителей, обращении в суд вместо улаживания дела, создании альтернативного альянса или объявлении забастовки. BATNA устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса интересов), которое должна превышать любая приемлемая сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного соглашения и фиксирует их.

Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated agreement — «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению») был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и отражает образ действий, которого следует придерживаться, если сделка невозможна.