Цитаты из книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Конкурентное преимущество Поскольку качественный сервис — эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работа­ющей в отрасли, где множество компаний предлагают, по сути, одинаковые товары или услуги.

В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?»

Сервис — это все: продажи, складское хозяйство, доставка, товарно-материальные запасы, обработка заказов, кадры, отношения с сотрудниками, установка и монтаж, корреспонденция, выставление счетов, продажи в кредит, финансы и бухучет, реклама и связи с общественностью, обработка данных и т.д. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник в компании, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги, приобретаемых клиентом.

Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на кратко­срочные выгоды... плюс непонимание реалий сервисной экономики — главные причины, почему компании так часто уделяют мало внимания обслуживанию клиентов.

Компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов по следующей причине: «Сделайте меньше, чем ожидают клиенты, и обслуживание будет плохим. Сделайте именно то, что они ожидают, и обслуживание будет хорошим. Но сделайте больше, чем ожидают клиенты, и они сочтут обслуживание превосходным».

Своих клиентов нужно выращивать так, как вы выращиваете помидоры. Подготовьте землю, взрыхлите ее. Посадите семена. Удаляйте ненужные листья. Удобряйте растение. Вырывайте сорняки. Если заботиться о растении, оно даст отличный урожай».

Плохое обслуживание сводит рекламу на нет

Он заставлял руководителей компаний делить своих сотрудников на три категории: лучшие 20%, средние 70% и худшие 10%. Например, если управленческая команда состояла из 20 человек, Уэлч хотел знать четырех лучших менеджеров (20%) и двух худших (10%) — их имена, должности, зарплаты. Худших, как правило, увольняли.

Но сервис — это гораздо больше, чем улыбки. В идеале это отношения и все, что с ними связано.

Сделайте акцент на нематериальные стимулы — уважение к сотрудникам и признание их идей. Наделите своих сотрудников полномочиями принимать решения, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов, поскольку это их обязанность. Обеспечьте им признание, личное удовлетворение от работы и возможности для самореализации. Информируйте своих сотрудников и доверяйте им.