Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Карьерный рост руководителей происходит медленно, что позволяет им набрать глубокий опыт по вертикали и широкий опыт по горизонтали (сотрудники типа «Т»). 2) Toyota старается выращивать руководителей на своих предприятиях, в том числе из рабочих, продвигает тех, кто учится развивать других и живет в соответствии с ценностями Toyota. 3) Признание и вознаграждения предназначаются команде, а не индивидам. 4) Признание и вознаграждения в одинаковой степени привязаны и к процессу, и к результату. 5) Корректирующие действия направлены на решение проблем и коучинг и лишь в меньшей степени на дисциплинарные меры и наказание. 6) Подходы к вопросам признания и вознаграждения остаются в основном такими же, как и на Toyota в Японии, хотя конкретные детали подгоняются под местную культуру. 7) Справедливость при распределении вознаграждений обеспечивается за счет привлечения служб управления персоналом и различных комиссий, даже советов коллег при применении коррективных действий. 8) Все изменения в системе вознаграждений производятся медленно и методично, а не по принципу «разрушить и построить заново».

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам. 2) Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при решении вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR. 3) Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства. 4) Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы. 5) Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе. 6) Культура Toyota основывается на «доверительном взаимодействии», предполагающем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность «товарному обмену», по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен. 7) При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.

благосостояние. 8) Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как «полицию» в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей стороны для защиты интересов рабочих.

Понятно, что философия Toyota направлена на то, чтобы формировать культуру уважения и доверия. В долгосрочной перспективе это даст взаимное благополучие. Делайте все правильно (процесс), и вы получите нужный результат. Справедливость и последовательность в таком партнерстве не означают предоставление сотруднику абсолютно всего, что он захочет и когда захочет. Результатом может явиться краткосрочное удовлетворение амбиций, но в перспективе это может привести к разорению компании и безработице. Целью не является также и передача руководству полномочий определять будущее сотрудников. Руководители тоже могут ошибаться, и у них своя идиосинкразия на определенные раздражители. В определенном смысле Toyota соглашается с аргументами защитников профсоюзов, что справедливое и последовательное управление играет большую роль и нельзя рассчитывать, что менеджеры всегда будут действовать справедливо и последовательно. Должен быть механизм, который обеспечивает, что каждый сотрудник будет услышан. Слышать каждого сотрудника — это основа политики непрерывного совершенствования в корпоративной культуре Toyota. Поэтому Toyota создает механизмы с использованием ресурса отдела HR, позволяющие слышать каждого. Но мы видели, что и отдел HR может быть необъективен. Контрмерой было создание подразделения «Р», в котором представлены различные службы и которое занимается рассмотрением дисциплинарных вопросов. Уверены ли мы, что руководство большинства компаний достаточно зрелое, чтобы принимать меры по отношению к себе, защищать в равной мере интересы бизнеса и сотрудников? К сожалению, ответ на этот вопрос отрицательный. И все же бережливое предприятие оправдывает такое определение, только если оно вскрывает проблемы. Справедливость и последовательность системы зависит от степени доверия сотрудников. Компании, стремящиеся стать «бережливыми», должны меняться. Политика Toyota, направленная на партнерские взаимоотношения, всегда учитывает в равной степени интересы сотрудников и бизнеса, и это обеспечивает стратегическое благополучие компании.

Наши ценности • Техника безопасности. Безопасность и здоровье — самые высокие приоритеты. Мы принимаем на себя индивидуальную ответственность за нашу собственную безопасность и безопасность других. • Удовлетворение заказчика. Завоевывать и удерживать уважение и лояльность нашего внутреннего и внешнего клиента. Придерживаться философии, что «наш клиент — это часть нашего процесса». • Уважение. Создать атмосферу, в которой все члены коллектива относятся друг к другу с уважением, доверием и вниманием. Мы развиваем инициативу и творчество. • Честность. Мы проявляем самые высокие образцы этики во всех наших действиях. Мы всегда выполняем свои обязательства, признаем свои недостатки, действуем как социально, экономически и экологически ответственные граждане корпорации. • Командная работа. Для обеспечения успешности компании все сотрудники должны работать как единая команда. Мы общаемся честно, делимся идеями, обеспечиваем взаимопонимание между сотрудниками. • Непрерывные улучшения. Для того, чтобы повышать конкурентоспособность, успешность на перспективу, мы обязуемся непрерывно повышать свою квалификацию, улучшать процессы и наши продукты, мысля инновационно. Мы постоянно ставим себе новые цели, гордимся своей работой, и играем активную роль в совершенствовании компании ТММК. Все согласились работать по этой системе и немедленно сигнализировать о любом нарушении стандарта ценностей. Существующая система включала в себя обычные каналы коммуникации, такие как совещания членов команды и система «горячих звонков». В связи с тем, что к отделу было проявлено недоверие, была организована еще одна «горячая линия», которую назвали «Корпоративная горячая линия» и которая была подключена напрямую к офису президента. Фактически она стала сдерживающим фактором и противовесом департаменту управления кадрами.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. Организация заботится о сохранении рабочих мест на длительный период. 2. Готовятся и реализуются стратегические и краткосрочные планы и прогнозы по преодолению колебаний конъюнктуры. 3. Планирование кадров имеет межзаводской и даже международный характер, что позволяет согласовывать кадровую политику между регионами и заводами. 4. Существует много процедур и практика стимулирования гибкости в подходах к работе с кадрами, например сверхурочные, переводы внутри компании по инициативе администрации, обучение смежным профессиям, изменение времени такта. 5. Используется наем временных работников для компенсации колебаний конъюнктуры, можно перевести временных работников в штат при благоприятной конъюнктуре. 6. Сотрудники обучены кайдзен и методам решения проблем, чтобы они могли продуктивно работать при серьезных спадах производства.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Лидеры развивают культуру, поэтому Toyota посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании. 2) Лидерство на Toyota иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих. 3) Toyota хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, принцип генти генбуцу, уважение и работа в команде. 4) На Toyota предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе. 5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу генти генбуцу и «душой» культуры Toyota. 6) В Америке Toyota достигла высокого уровня реализации производственной системы Toyota на операционном уровне, но, несмотря на то что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Toyota, управленческая культура Toyota в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философию Toyota.

Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota таковы: 1) Стимулирующие задачи — формирование долгосрочного мировоззрения, мужественное и творческое выполнение стимулирующих задач. 2) Кайдзен — непрерывное совершенствование бизнеса, вечное стремление к инновации и эволюции. 3) Генти генбуцу — идти и смотреть: пойти к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия решений, создания консенсуса и достижения целей. 4) Уважение — принятие на себя ответственности сделать все возможное для создания взаимного доверия. 5) Работа в команде — максимизация личного и профессионального роста, производительности как отдельного человека, так и всей команды.

ЛИДЕРЫ РАЗВИВАЮТ КУЛЬТУРУ Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях. 2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений. 3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям. 4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности. 5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды. 6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом