Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.

4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. 6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро. 7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. 8) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и

обязанностью последних является обучение персонала.

и улучшать систему. 3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа — лишь способ зарабатывания денег на жизнь или же это способ внести свой вклад в благосостояние общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «Такова природа человека».

Люди обычно весьма по-разному понимают корпоративную культуру. А понять, что происходит в головах людей, непросто. Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры. 1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, — предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Но это лишь верхушка айсберга. 2) Нормы и ценности. Нормы — это принятые всеми правила поведения. Ценности — это принципы, в соответствии с которыми люди действуют. Так, например, одной из основных ценностей на Toyota является возможность постоянно выявлять проблемы

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре — в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания — уважение к людям и непрерывные улучшения.

Мы считаем полезными следующие советы. • Самые серьезные изменения культуры происходят в результате ситуаций, которые нельзя спланировать заранее. Поэтому Toyota обеспечила постоянное присутствие японских тренеров, чтобы они могли воспользоваться ситуацией и поймать «моменты озарения». • Проекты по бережливому производству дают возможность учиться и шанс изменить свое мышление. • Изменение культуры будет происходить постепенно; лидеры должны действовать уверенно и быть терпеливыми. • Лидеры должны быть полностью последовательными в своих словах и действиях, поддерживая культуру, которую стремятся создать. • Лидеры и агенты изменений не могут сделать это в одиночку; для создания желаемой культуры они должны вовлекать бригадиров с линии на уровне рабочей группы.

УРОКИ, УСВОЕННЫЕ ИЗ ОПЫТА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Лидеры должны вести людей за собой. • Преобразование начинается наверху. • Лидеры должны измениться, чтобы стать лидерами преобразования по методам бережливого производства. • Прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации в любой момент времени. • Необходимо воспитывать исповедующих ваши ценности лидеров на всех уровнях. • Долгосрочные изменения зависят от последовательности лидерства. Для изменения нужны причина и цель. • Людям нужно обоснование. • Людям нужен образ будущего. • Нельзя копировать систему Toyota, нужно развивать свою собственную. Людей необходимо обучать и поддерживать. • Люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа. • Обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции. • Людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности изменений. Для изменения нужны план и технология. • Изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры. • Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения. • К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1) Пример Toyota Motor Sales показывает, что такие ценности дао Toyota, как взаимное доверие и непрерывное совершенствование, вполне подходят обслуживающим организациям. 2) В Toyota Motor Sales модифицировали производственную систему Toyota и инструменты управления, чтобы они соответствовали культуре и сфере деятельности компании. 3) Основополагающие ценности и способы ведения бизнеса по методам Toyota преподают сначала высшему руководству, а потом спускают вниз по иерархической лестнице, причем руководители становятся преподавателями. 4) ДНК Toyota передается не через обучение в аудиториях, а через практику и наставничество в решении проблем на рабочем месте. 5) Преобразования направляет высшее руководство, уделяя основное внимание развитию, а не показателю рентабельности инвестиций.