Цитаты из книг автора «Джеффри Лайкер»

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Toyota, однако они используют такой подход и в своей личной жизни. В следующей главе мы рассмотрим, как члены бригад переносят практику кайдзен с рабочего места на личную и обще

Наше производство работало на полную мощность, однако спрос полностью мы удовлетворить не могли, поэтому все усилия прилагались к выполнению плана. Однажды оборудование вышло из строя, и конвейер остановился на 10 минут. Группе ремонтников и инженеров удалось запустить линию, и мы начали обсуждать ситуацию по методу пяти «почему», когда нам передали информацию о поломке другого оборудования, что привело к повторной остановке конвейера. Как «суперменеджер», я хотел кинуться на место аварии, чтобы разобраться (т.е. «тушить пожар»). Мой японский наставник буквально схватил меня за рукав и приказал остаться и пойти вместе с командой ремонтников и инженеров в наше помещение, чтобы проделать полный цикл решения проблем по методу А3. «Но ведь производство стоит», — умолял я его. «Ничего, ничего, — говорил он, — добраться до главной причины сбоев важнее, чем найти временное решение. Пусть запуском линии займется кто-нибудь другой, а вы займитесь поиском основной причины сбоев». Психологически это было очень тяжело.

Система предложений на Toyota знаменита тем, что в ней участвует огромное число людей, которые помогают добиться значительной экономии. Вполне обычная вещь, если на заводе ТММК подается за год свыше 90 000 предложений и 90% из них реализуется. Далеко не все из них значительные, но руководство готово опробовать и принять все, что не наносит очевидного вреда.

Toyota считает решение проблем основным видом деятельности на всех уровнях организации. Рассматривается два типа решения проблем — «ситуационный» метод решения проблем применяется, когда встречаются отдельные проблемы, являющиеся отклонением от стандарта, который нужно поддерживать, а метод корректировки цели применяется для установления нового стандарта. Ситуационный метод можно проиллюстрировать на следующем примере: если установить термостат на определенную температуру, то при перегреве он будет отключать отопление, а при охлаждении — включать его до тех пор, пока температура не сравняется с заранее установленной. Целевое значение температуры при этом не ставится под вопрос. Метод корректировки цели предполагает обсуждение величины установленной температуры, меняя которую мы можем улучшить систему. Когда в ходе работы возникает проблема, то, во-первых, необходимо локализовать ее, ограничив ее влияние на производство, что позволит продолжить работу в штатном режиме, затем нужно обеспечить возможность работать до конца дня, а также следить, чтобы установленный стандарт поддерживался и на следующий день. Иногда ситуационный метод решения проблем называют «поддерживающий кайдзен».

Если испытание проходит успешно, сотрудник подтверждает экономию в единицах ключевых ресурсов, например экономии времени. Если сотрудник произвел улучшение процесса, например передвинул стеллаж или изготовил полку, чтобы облегчить взятие детали, сэкономив две секунды, то он может обратиться к руководству по системе предложений и рассчитать причитающееся ему вознаграждение в долларах. Затем он заполняет бланк предложения, где отражается, что реализация завершена, и вносит определенную сумму вознаграждения в соответствующую графу.

Есть способ сделать это лучше. Найди его. Томас Эдисон

Среди основных принципов Toyota с момента ее основания был принцип, что работа на Toyota — не только средство заработка. Это взаимное вложение со стороны компании и сотрудника в долгосрочное партнерство с целью развития обеих сторон процесса. Toyota — самообучающаяся организация, и она извлекла серьезнейшие уроки из той катастрофы.

1. Необходимо очень четко сформулировать цель вашего преобразования по бережливому производству, прежде чем вступать на этот путь. Ориентировано это преобразование на краткосрочные результаты или на долгосрочное создание культуры непрерывного совершенствования? 2. Если вы настроены на долгосрочную перспективу, типичная краткосрочная ориентация на инструменты бережливого производства + шесть сигм не подходит для создания культуры, к которой вы стремитесь. 3. Лидеры должны глубоко понимать и практиковать эту культуру; для этого необходимо серьезное личностное развитие под руководством наставника.

«Проще прийти к новому образу мышления через действия, чем прийти к новому образу действия через мысли»

что пока не сделаешь шаг, следующий этап не виден