Цитаты из книг автора «Джеффри Лайкер»

Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных — девиз многих компаний. Для Toyota этот девиз можно дополнить следующим образом: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».

«Что было бы лучше для вас — чтобы несколько экспертов решали проблемы или же чтобы этим занималась целая армия сотрудников вашей организации?»

улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний

6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании. 7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.

1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании. 2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт — пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам. 3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей. 4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач. 5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.

Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1].

Если бы нужно было выразить одним словом причину, почему человечество до сих пор не реализовало и никогда не реализует свой потенциал, это слово будет «совещания

Красной линией в истории Toyota проходит принцип важности не бояться запачкать руки. Основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда не доверял инженерам, «которым не нужно было отмывать с рук грязь перед едой». Гэри Конвис объясняет, насколько Toyota ценит работу в цеху и участие в создании ценности в качестве члена команды: Успех группы всегда более важен, чем успех отдельной личности. Сотрудники должны это понимать. Нужно ставить «мы» впереди «я» ... Toyota — это не то место, где уместно большое самомнение. Если у вас слишком большое самомнение, на Toyota вы не сделаете карьеры.

Человек не склонен расти, если он не очень-то беспокоится, выполняя рутинную работу, и перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Если Toyota просит инженера выполнить проект по снижению себестоимости на 70%, тем самым она ставит цель, при выполнении которой человек должен «выкладываться», а это ведет к личностному росту.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы. 2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются и закрепляются в новых стандартах. 3. Члены бригад занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности. 4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, причем всегда на практике. 5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае. 6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения. 7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществления проектов и мероприятий. 8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных.