Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

поразительный факт: почти все проблемы, с которыми сталкивается любой менеджер, даже самые сложные, отлично поддаются воздействию мощного и чрезвычайно эффективного лекарства. Я говорю о постоянном качественном общении.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов. Выделите на это минимум час в день. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника.

Не­уклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог, сфокусированный на его работе.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту. Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности. Это все политика, у всех есть любимчики. Эти оценки слишком неточны и неопределенны. Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад. Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно. Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.

На протяжении многих лет мы опрашивали сотрудников разных организаций, и люди постоянно признавались, что формальные оценки эффективности труда крайне редко позволяют обеспечить их значимой и полезной обратной связью. В основном они говорили: Менеджеры делают это только потому, что обязаны. Иногда они вовсе этого не делают.

постоянно не контролирует, не оценивает и документально не фиксирует фактическую производительность каждого сотрудника (конкретные действия, входящие в зону его контроля), ранжирование и дифференцированные вознаграждения, на нем базирующиеся, не будут достаточно четко увязаны с эффективностью труда конкретного человека. Это приводит к тому, что сотрудники воспринимают такую систему как непоследовательную и несправедливую.

Если же это делается раз-два или четыре раза в год, пользы не будет. Если руководитель

многие ведущие организации переходят сегодня на метод так называемого вынужденного ранжирования, в соответствии с которым менеджер обязан честно оценивать работу каждого сотрудника с помощью четко прописанной процедуры. Иначе говоря, он должен ставить оценки, например A, B и C. К сожалению, хотя оценка и дифференциация чрезвычайно важны, такой способ больше напоминает ежегодное упражнение в гадании на кофейной гуще и субъективных умозаключениях, за исключением тех редких случаев, когда менеджер постоянно отслеживает, оценивает и документирует эффективность труда каждого подчиненного.

Как я могу охарактеризовать этого сотрудника? Почему мне нужно управлять этим человеком? О чем мне нужно говорить с этим человеком? Как мне следует разговаривать с этим человеком? Где мне следует разговаривать с этим человеком? Когда мне следует разговаривать с этим человеком? В совокупности эти шесть вопросов составляют один из самых мощных

Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения. Лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.