Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

А когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн.

сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; сформулируйте следующие конкретные шаги.

Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал: «Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены

вам скажу. После того как я начал так поступать, все сотрудники стали намного внимательнее относиться к деталям».

Примерно раз в неделю или две в общении с каждым сотрудником я упоминаю какую-нибудь мелкую деталь в его работе. Например, я говорю: “Вы помните свое электронное письмо на такую-то тему, отправленное в десять тринадцать в прошлую пятницу? Там была ошибка в третьем предложении. Я распечатал копию, чтобы вам ее показать”. И вот что

Настоящий менеджер всегда отдает приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли четко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату?

ях, которые сотрудники в состоянии контролировать. Создайте себе репутацию начальника, известного своей готовностью наделить людей ответственностью. Повысьте стандарты качества. Возьмите на себя свою часть ответственности в первый же день работы в качестве руководителя и помните, что каждый день должен быть как первый. Отделите свою роль начальника от личных отношений. Если у вас нет формальной власти, используйте влияние. Если у вас нет опыта, ведите себя как любопытный клиент.

Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что им придется объяснять вам свои действия детально и часто. Привяжите действия каждого сотрудника к реальным последствиям — поощрениям и наказанию. Убедитесь, что ваши сотрудники заранее знают, что вы будете привлекать их к ответственности за действия: это позволит им правильно скорректировать поведение, пока не стало слишком поздно. Концентрируйтесь на действи

Говорите о работе. Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбивае

разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.