Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

чтобы действительно быть в курсе всего, нужно делать нечто большее, чем задавать риторические вопросы. Для этого надо спрашивать подчиненных, например: «Что вы уже сделали? Как вы это сделали? Что предприняли? На каком конкретно этапе находитесь сейчас? Можно мне взглянуть на то, что уже сделано на данный момент? Что вы собираетесь делать дальше? Как вы собираетесь это делать? Какие шаги намерены предпринять? Сколько времени займет каждый эта

регулярных проверках, позволяющих руководителю убеждаться, что в его команде все идет отлично

Помните старое правило школьных учителей? Начните с жесткого отношения, а затем, после того, как учащиеся примут такой режим и адаптируются к нему, вы сможете немного изменить условия. И если ученики продолжают вести себя так же, как в более строгих условиях, можете немного расслабиться. Примерно такие же правила действуют в отношении управления сотрудниками, однако вы должны проделать это с каждым человеком по отдельности.

Разбейте ее на еще более мелкие задачи. Заранее готовьтесь к каждой встрече, изучив записи с предыдущей в системе отслеживания. Делайте заметки во время общения и занесите их в свою систему отслеживания после него.

В то же время вы будете оттачивать свои навыки в области менеджмента и выстраивать собственную историю достижений, и она очень пригодится, если вы приметесь искать себе нового начальника, понимающего и признающего силу вовлеченного менеджмента.

Вам не нужно разрешение руководителя, чтобы быть сильным, говорить как наставник, тратить один час в день на менеджмент, искать подход к каждому человеку, говорить людям, что и как делать, отслеживать их результаты на каждом этапе или выявлять и решать маленькие проблемы до того, как они превратятся в большие. Однако вы, конечно же, можете воспользоваться помощью своего начальника в случаях, когда дело начинает касаться наделения сотрудников ответственностью, применения санкций в отношении низкорезультативных людей и вознаграждения высокопродуктивных.

Общается ли ваш начальник с вашими подчиненными напрямую? Если да, то решите вместе с ним, стоит ли это продолжать. Согласуйте базовые правила, когда, где и как каждый из вас встречается с подчиненными. Договоритесь, что будете обсуждать с ними вы, а что — ваш начальник. Если вы планируете говорить с сотрудниками на одни и те же темы, договоритесь регулярно общаться между собой, чтобы доносить до подчиненных одни и те же мысли.

Будьте не таким как все.И не держите это в секрете. Дайте людям возможность знать об этом. Станьте менеджером, готовым серьезно относиться к работе и всегда сделать несколько дополнительных шагов, когда дело начинает касаться управления. И если это превращает вас в белую ворону, то станьте белой вороной. Это может оказаться дискомфортным. Но вам все равно следует идти по этому пути. Станьте менеджером, который не боится быть начальником. Будьте сильным менеджером. Будьте вовлеченным.

Я вижу в этом свою миссию — убедить менеджеров вроде вас сделать все, чтобы стать сильными, дисциплинированными и полностью посвященными работе начальниками. Я хочу, чтобы вы начали наделять своих сотрудников ответственностью и помогать им каждый день

отношения — это набор сделок. Вы начальник. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, лучше и быстрее. А ваши подчиненные хотят заработать себе на жизнь и получить достойную награду в обмен на упорный труд. К кому они придут за этим? К вам. Они должны верить, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы помочь им получить заработанную награду. И единственный способ, которым вы можете завоевать это доверие, это делать больше для одних людей и меньше для других.