Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

если после повышения ничего в них не изменилось, то, скорее всего, зреют огромные проблемы

Увольняйте упрямых низкопродуктивных сотрудников Иногда менеджеры говорят мне: «Я искренне хочу уволить своего сотрудника, однако у нас уже не хватает людей, и все участники команды уже сильно перерабатывают. Я чувствую, что не могу уволить низкопродуктивных сотрудников, поскольку остающимся придется работать еще больше». Эти менеджеры хотят знать: «Может быть, даже 50% результата от низкопродуктивного сотрудника — это все же лучше, чем полное отсутствие человека на этой позиции?» Мой ответ на это — НЕТ.

не занимайтесь описанием самого подчиненного, вместо этого характеризуйте его производительность. Не пишите, что работа сотрудника выглядит слишком медленной, незавершенной или неадекватной. Зафиксируйте, что он не смог соответствовать заявленным целям в установленные сроки. Запишите, что сотрудник не сделал дела A, Б и Д из своего списка. Что упустил из внимания некоторые детали при выполнении задания В. Никогда не называйте людей уродливыми, глупыми, ленивым и так далее, и никогда не используйте ярлыки. Давайте не названия, а описания.

представителей так называемого поколения X (людей, роди­вшихся с 1965 по 1977 год), моего собственного поколения, которое только приступало к построению карьеры.

Нет такого понятия, как продвинутый менеджмент

инструмент под названием «Список людей». Это перечень всех ключевых фигур, с которыми вы в настоящее время должны поддерживать постоянный диалог. Он может включать в себя вашего босса или нескольких начальников, коллег и партнеров из других групп и подразделений, как в рамках вашей компании, так и за ее пределами. Но в первую очередь в него непременно должны входить все ваши подчиненные.

каждый свой шаг, каждое действие именно так, как от него ожидается, чтобы он точно знал, что должен делать и как.

Отслеживайте, оценивайте и документируйте индивидуальную эффективность сотрудников в письменной форме. Постоянно контролируйте подчиненных, давайте им при этом регулярную, откровенную обратную связь как наставник. Отслеживайте реальные результаты и поощряйте людей, исходя из того, насколько их фактическая эффективность отвечает вашим ожиданиям. Задавайте правильные вопросы. Какой помощи вы от меня ожидаете? Каков ваш план? Что вы намерены предпринять? Сколько времени потребует этот этап? А следующий? Внимательно слушайте ответы. Оценивайте, насколько хорошо сотрудник понимает требования, предъявляемые к выполняемой им работе. Обращайте особое внимание на недочеты и недостатки его подхода. Продолжайте задавать вопросы. Помогайте сотруднику. При необходимости корректируйте первоначальный план беседы. Никогда не забывайте, что ваша главная задача — на­учить сотрудников понимать

Регулярно напоминайте каждому подчиненному об общих стандартах эффективности. На основе передовых методик разработайте стандартные операционные процедуры1 и обучите им всех членов своей группы. По мере возможности используйте планы и поэтапные контрольные списки. Сосредоточьтесь на конкретных действиях, входящих в сферу контроля человека, с которым вы разговариваете.

сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника. Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент. Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели. Не превращайте диалог в монолог. Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели. Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график. Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.