Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал: «Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».

Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них — погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим. Сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, — это то, что мы делаем прямо сейчас».

Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности. Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.

Если вы регулярно общаетесь с подчиненными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьетесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.

Перед каждым звонком я отправляю электронное письмо с таким текстом: “Вот что нам с вами нужно обсудить, пожалуйста, будьте готовы обговорить пункты А, Б, В и Г из моего письма во время нашей беседы”. Затем я звоню. После завершения разговора я отправляю еще одно письмо, в котором пишу: “Вот о чем мы с вами договорились”, и прилагаю к нему список дел.

Этот подход чем-то напоминает ситуацию, когда вы злитесь и хотите показать себя главным в решении одной или нескольких проблем, которые раньше упускали из виду. Вы организуете общую встречу и говорите: «Теперь все сотрудники должны приходить на работу вовремя и устраивать себе меньше перерывов. И сейчас я говорю совершенно серьезно. Кроме того, я прошу прекратить ненужную болтовню в офисе. Я хочу, чтобы все сконцентрировались на своей работе!» Затем вы приглашаете к себе в кабинет какого-нибудь сотрудника, приходившего к вам со своей проблемой уже несколько дней, и приказываете ему разобраться с ней оперативно и самостоятельно либо вы его уволите. В тот день вы идете домой и думаете: «Сегодня я вел себя как настоящий начальник!» На следующий день вы возвращаетесь на работу и к своему прежнему статус-кво, основанному на невмешательстве. Если ваша версия менеджерской ответственности состоит в переходе от хорошего парня к жесткому руководителю, то велики шансы, что люди будут видеть в вас обычного придурка. Более того, сотрудники вряд ли отнесутся к вам серьезно. Они будут думать, что вы не сможете или не захотите подкреплять свои слова делами или же просто остынете и забудете об этой истории.

С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа. Им нужен руководитель, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия. Высокопродуктивные сотрудники хотят иметь руководителя, который избавит их от низкорезультативных коллег. Они всегда стремятся работать с сильными менеджерами, помогающими им добиться успеха и тем самым получить от работы то, в чем они нуждаются и чего хотят. Активные и вовлеченные начальники притягивают высокопродуктивных сотрудников как магнит.

сильного и вовлеченного менеджмента.

я отчаянно пытаюсь убедить менеджеров в том, что им нужно стать сильнее, дисциплинированнее и больше посвящать себя работе. Я хочу, чтобы вы наделили своих сотрудников большей ответственностью и начали помогать всем им получать то, в чем они нуждаются каждый день.