Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Делегирование — это искусство наделения полномочиями, однако порой оно оказывается довольно обыденным. По сути, это просто четкое изложение цели, спецификаций и дедлайнов.

Начните с малого. Если сотрудник способен достичь небольшой цели с коротким сроком исполнения и соответствием всем спецификациям, то дайте ему проект с более смелой целью или их группой и более длинным дедлайном. Если сотрудник будет демонстрировать должную производительность и результаты, постепенно повышайте объем и степень важности поручаемой ему работы, пока он не достигнет подходящего уровня ответственности. Как только подчиненный дойдет до этой точки, вы сможете и дальше наделять его дополнительными полномочиями с помощью совместного использования инструментов планирования проектов. Помогите ему разработать долгосрочные планы по проектам с ясными промежуточными целевыми ориентирами. Сфокусируйте свои встречи в формате один на один на оценке прогресса продвижения к каждому целевому ориентиру. Предоставляйте обратную связь и вносите корректировки на каждом этапе пути. Со временем ваш сотрудник сможет справляться даже с более масштабными и комплексными проектами.

А что же делать в случае, если подчиненный иногда или часто просто не может добыть ресурсы, необходимые ему для оптимальной работы? Позволить ему в отчаянии опустить руки и провозгласить: «Я ничего не могу с этим поделать»? Ни в коем случае. Если сотрудник не имеет доступа к нужным ресурсам, ваша обязанность — обучить его искусству обходного пути, или плану «Б».

Даже если цели и задачи проекта не ясны, вам крайне важно говорить сотруднику, что вы действительно знаете о задании и о той роли, которую подчиненный должен в нем играть. Скажите ему: «Я пока не знаю, что именно ищу, однако мне нужно, чтобы вы начали процесс, а у меня появилась стартовая точка.

Однако вы должны определить параметры, чтобы создать пространство, в котором риски и ошибки будут считаться нормальными элементами рабочего процесса.

его общение с членами команды, скорее всего, носит преимущественно случайный, бессистемный характер, зачас­тую оно поверхностно и, что называется, проводится для проформы.

Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем-то напоминает обретение хорошей физической формы.

давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Все это лишь основа управления людьми, а все, что меньше этого, — просто неэффективное управление.

ГЛАВА 3 Научитесь разговаривать как наставник

Как только вы начнете проводить с ним больше времени за обсуждением деталей его работы, то, скорее всего, сможете найти решение для 90% проблем, а то и вообще не допустить их возникновения.