Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке

Я называю это явление — управление, когда уклониться от него невозможно — менеджментом по особому случаю. Большинство этих особых случаев — это большие проблемы, требующие решения, однако существуют и примеры иного рода: поручение сотруднику нового проекта, необходимость донесения информации о существенных изменениях до команды или признание серьезного успеха. При отсутствии «особого случая» многие менеджеры просто воздерживаются от управления.

У нас есть пошаговые инструкции для каждой задачи, и все ими пользуются. Именно такой порядок в значительной степени гарантирует беспроблемную работу».

Я живу по правилу: если вы на чем-то не сосредоточитесь, это не будет сделано, а если сконцентрируетесь, то доведете дело до конца».

Не следует испытывать неловкость потому, что ситуация меняется. Вы этого не хотели. Неопределенность — это новая определенность, правда? Когда меняются приоритеты, появляются новые ожидания. И это еще раз подчеркивает, насколько важно говорить людям, что и как нужно делать. Кто еще скажет сотрудникам: какие приоритеты изменились сегодня? на чем нужно сконцентрироваться сегодня? чего от них ждут сегодня? Боюсь, что это снова придется делать вам. Ведь вы начальник.

Внимательно слушайте, что говорит сотрудник, быстро оценивайте, насколько хорошо он понимает требования текущей задачи. Обращайте пристальное внимание на пробелы в его подходе. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Задайте короткие, фокусирующие вопросы: «Как много времени займет этот этап? А следующий? Как выглядит контрольный список?»

Задайте базовые вопросы: «Можете ли вы это сделать? Уверены ли вы в этом? Что вам понадобится от меня?» Задайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это делать? С чего вы планируете начать? Какими будут ваши следующие шаги?»

Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.

независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли четко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату? Если вам кажется, будто сотрудник может сделать все что угодно, то вам следует сказать ему, что в точности вы от него ждете. Если вы думаете, что он может выполнить задачу разными способами, то должны сказать ему, каким именно спецификациям нужно следовать.