Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Представьте, что ваш сотрудник — независи

Истина в том, что большинство менеджеров принимают такой «стимулирующий» подход к управлению вместо откровенно директивного, поскольку он позволяет снизить неприятное напряжение, возникающее, когда вы говорите другим людям, что в точности им нужно делать.

Метод проб и ошибок хорош для решения новой проблемы, но он не подходит для изучения передового опыта.

Они не хотят командовать. Они утверждают: «Подобные разговоры не имеют никакого смысла. Я предпочитаю задавать сотрудникам много вопросов и стимулирую их к участию в общении. Я слушаю, выдвигаю предложения и пытаюсь привести их к правильным выводам. Однако я также позволяю сотрудникам приходить к заключениям самостоятельно. Иногда им нужно совершить свои собственные ошибки, чтобы научиться чему-то. Это даст им возможность расти. Я хочу, чтобы они чувствовали себя хозяевами своих проектов».

Отслеживая и измеряя производительность, обратите внимание на результат работы. И задайте следующие вопросы: «Сделали ли вы то, о чем говорили? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?» Обращайте внимание на детали и требуйте пояснений. И не забывайте спрашивать других: задавайте вопросы клиентам, поставщикам, коллегам и другим менеджерам. Узнайте точку зрения другого сотрудника, который делает ту же работу. Получайте второе и третье мнение каждый раз, когда у вас есть возможность. Фиксируйте суть ваших разговоров. Какие ожидания были высказаны ранее? В какой степени им соответствовали реальные результаты? Записывая показатели, попросите сотрудника-эксперта сказать вам, что и почему, по его мнению, стоит документировать.

альтернативное мнение, а затем и еще одно. Высказывая ожидания, концентрируйтесь на результате и задавайте много вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы будете это делать? Почему? Как выглядят следующие шаги? Что предполагает работа на каждом этапе? Сколько времени она займет? Почему? Как выглядят нормативы и спецификации?» Если ответы слишком расплывчаты, настаивайте на деталях. Если они сложны, попросите разъяснить.

Делайте «домашнюю работу», чтобы задавать правильные наводящие вопросы на каждом этапе. Если вы не понимаете ответов, скажите об этом. Задайте больше вопросов. Не позволяйте сотруднику игнорировать их. Узнайт

Учитесь, пристально наблюдая за работой этого человека. Иногда вы должны становиться на какое-то время его тенью. Смотрите на его работу. Обратите внимание на то, что и как он делает.

спросите себя еще об одном. Даже если у вас нет явных полномочий в каких-либо отношениях, можете ли вы каким-то образом влиять на последствия действий этого человека? Можете ли вы поощрять или наказывать?

Если вы достигаете соглашения с человеком, то у вас есть причины ожидать, что оно будет выполнено. Это особенно справедливо для взаимных обещаний. Но даже если вы получаете одностороннее вполне конкретное обещание от кого-то, у этого человека будет серьезный стимул его исполнить.