Цитаты из книги «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

И конечно, стоит еще раз напомнить, что, именно обозначая релевантность задачи, вы создаете у сотрудника мотивацию.

Иногда даже не требуется, чтобы руководитель сам полностью ставил задачу подчиненным. Он вполне может обозначить релевантность и попросить сотрудников самих сформулировать свои задания.

В заключение разговора о мотивации нужно сказать о том, что любая наша эмоция имеет свойство со временем терять свою интенсивность. «Выгорать». Причем негативные эмоции «выгорают» быстрее, чем позитивные.

Но почти невозможно мотивировать его на уровне, которого он еще не достиг. Например, абсолютно бесполезно рассказывать человеку о том, как его будут уважать за выполненный проект, если он до этого никогда не испытывал потребность в уважении и беспокоится о том, как обеспечить себе стабильность.

Теперь его цель – социальная группа «менеджеры среднего звена». И так далее.

И вместо того, чтобы проявить мотивацию на уровне самореализации, он снова начинает мотивироваться на уровне социальных потребностей.

Например, «Если выполнишь это задание, следующее выберешь сам».

Самое неприятное для них – это лишиться свободы выбора. Ведь они занимаются своей работой не потому, что так надо, а потому, что это интересно. Когда им поручают рутинные дела, не объяснив, каким образом эти задания повлияют на достижение их главной цели, они могут быть серьезно демотивированы.

«За кого он меня принимает? Я востребованный специалист, а не раб на галере, который удавится за месячную зарплату. Пусть оставит ее себе».

Важной особенностью работы с людьми, стремящимися к уважению, является то, что если применять к ним мотиваторы, ориентированные на другие потребности, то можно получить прямо противоположный эффект. Это может оскорбить их и снизить их эффективность.