Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Или даже: «Понять и простить». У людей в этот момент случается острый приступ справедливости, и они принимают единственно верное решение. А иногда бывает, что можно обойтись и вовсе без слов. Вызываю к себе в кабинет человека, молча наливаю ему чаю и держу многозначительную паузу. Наконец, он сам не выдерживает: «Владимир Николаевич, я все понял. Больше не повторится». — «Хорошо. Я тебе верю. Иди работай». Вот так, по чуть-чуть, генеральный директор и создает в своей компании напряжение роста. При помощи подвигантов, «ефрейторского зазора», добрых слов и монеток в кармане и многого другого. «Чуть-чуть» — вообще главное слово в бизнесе

Искренней. Если не умеете улыбаться, вспомните последний смешной анекдот, который вам рассказали на рыбалке. Публичной. Не бойтесь хвалить людей при всех. Да, они будут стесняться, краснеть, потуплять глазки, говорить «да ладно, да чего уж там», но им все равно будет приятно, и этого чувства хватит на неделю хорошего рабочего настроения. А там вы их еще за что-нибудь похвалите. Конечно, нельзя не замечать промахов и недостатков. Но даже указывать на промахи сотрудникам можно так, что они не воспримут это как острый негатив. Почувствуйте разницу между словами «сердитость» (от слова «сердце») и «злость» (от слова «зло»). Не нужно размениваться на эмоции. Наказание освобождает от мук совести, особенно если сопровождается криками и воплями. Мы, руководители, работаем как лифтеры: наше слово может и опустить человека на дно

Рецепт вкусного и полезного доброго слова прост. Благодарность должна отвечать нескольким критериям. Во-первых, ее нужно заслужить. Не надо хвалить за то, что человек и так обязан регулярно делать. Хвалить нужно за выход из круга своих привычных обязанностей, за подвиг, за поступок. Кладовщик мог уйти в шесть, а остался до восьми, чтобы дождаться ценного клиента. Поступок? Поступок. Менеджер сделал не рядовую презентацию, а презентацию с элементами видео. Молодец? Молодец. Во-вторых, похвала должна быть персональной и конкретной. Не просто «мы молодцы, выступили вчера с классной презентацией», а «Иван Иваныч молодец, подготовил вчера отличную презентацию». Своевременной. Не нужно ждать 8 Марта, чтобы отметить героическую работу бухгалтерии в конце квартала

дня попросту забывал о них. Тогда я решил свой метод усовершенствовать. Переложил монетки из кармана пиджака в карман брюк. Брюки ближе к телу, так что тут о монетках забыть труднее. Ходишь, звенишь, ищешь, кого бы заслуженно похвалить. «Вагончик сдвинулся», я стал чаще перекладывать монетки слева направо. Иногда доходило даже до того, что в течение дня монеток не хватало, приходилось запускать этот аттракцион по второму кругу. Ученые установили: чтобы сотрудник работал высокопроизводительно, он должен за месяц получить три или более похвалы, награды, комплимента. Но не больше 11. Иначе начинается эмоциональная инфляция и позитивные сигналы от руководителя воспринимаются либо как должное, либо, что еще хуже, провоцируют на злоупотребления — иными словами, человек начинает наглеть.

Однажды я вычитал способ избавиться от курения: берешь каждый день с собой двадцать монеток, кладешь их утром в правый карман пиджака и каждый раз, когда отказался от сигареты, перекладываешь одну монетку из правого кармана в левый. Дома вечером подводишь итог. Я никогда не курил и не знаю, насколько этот метод эффективен против табака. Но я решил адаптировать его к собственной задаче. Клал утром в левый карман пиджака пять монеток, ехал на работу и каждый раз, когда выдавливал из себя доброе слово, перекладывал одну монетку из левого кармана в правый. Метод работал, но не слишком эффективно. Вечером я находил в левом кармане две-три монетки, а то и все пять. Честно говоря, в течение

Я тоже когда-то был похож на ветер и дождь. Чуть что не по мне — сразу в глаза всю правду-матку, штраф, выговор, трехэтажный мат. Результат — в лучшем случае посредственный и краткосрочный. Но потом я попробовал людей хвалить и благодарить. И поразился тому, как мои сотрудники стали меняться буквально на глазах

Люди любят, когда их хвалят. Для многих это важнее секса и денег

иначе: «Да, я продал в этом году 1000 машин, но мне повезло, получился большой контракт со Сбербанком, да и вообще рынок был на подъеме, а теперь кризис. В следующем году ставьте максимум 900». И дальше между нами начиналась торговля: 1150–900, 1130–970, 1110–990. Где-нибудь на той же тысяче в лучшем случае и сходились. Теперь все иначе. Теперь я ему говорю: «Слушай, давай поставим 1150 — у тебя ведь все равно есть возможность сделать на 95% и получить все свои премии и бонусы». И согласиться ему уже проще: «Ну ладно, давай!»

установил, что отныне выполнением плана считается его реализация на 95–105%. Но те, кто в тот день подумал, что это послабление, рано обрадовались. В моем решении крылось несколько маленьких военных хитростей. Во-первых, при таком раскладе гораздо легче отказать человеку, который выполнил план на 94,99 и давит на человечность: «Ну мы же старались!» Теперь можно с чистой совестью ответить: «Извини, дорогой, у тебя был люфт, так что ты не выполнил план не на 0,01, а на 5,01%». Но главная хитрость в другом. Этот зазор очень помог в том, что я называю «сдвинуть вагончик». А именно — при бюджетировании и составлении планов на будущий год. Как обычно выглядит этот процесс? Как перетягивание каната. Редко кто приходит и говорит: «У меня тут поперло, срочно сделайте на следующий год план на 15% больше, чем в прежнем. Я уверен, что выполню!» Как правило, сотрудник ведет себя

Ведь если этого не делать, даже при самом строгом руководителе она будет постоянно естественным образом снижаться. Повторю: стабильность — миф. У любой компании только два состояния: либо развитие, либо деградация. И даже если вы хотите оставаться на месте, нужно бежать изо всех сил.