Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Эти 16 шагов, 16 очень непростых решений помогли нам за два месяца сделать невозможное. Мы собрали 34 миллиона долларов, отдали их «Промсвязьбанку», сказали спасибо и больше с ними не сотрудничали. Отдельный вопрос — насколько дальновидным оказалось решение самого банка ставить нас в такие условия. Свои деньги они получили, но потеряли будущие проценты, а главное — надежного клиента, каких не так уж и много на рынке. А мы, хоть и продавали машины в убыток, в перспективе все-таки выиграли. Благодаря антикризисным мерам компания стала более эффективной и по итогам года даже получила некоторую прибыль. Из предбанкротного состояния мы вышли с большим потенциалом, готовые к новому рывку — так бывало раньше, так получилось и теперь

открытости и прозрачности. Руководство не должно замыкаться в своем заоблачном мире. Поэтому я пересадил всех директоров со второго этажа на первый, туда, где фронт-офис, клиенты, сотрудники. Сам стал на работу раньше приезжать, позже уходить: пусть люди видят, что не только им тяжело, что руководство на себе тоже экономит, что директора работают днем и ночью, чтобы спасти компанию. Тогда даже самые непопулярные решения они будут воспринимать с пониманием. Я считаю одной из лучших книг по менеджменту на русском языке трактат Александра Васильевича Суворова «Наука побеждать». На мой взгляд, эта маленькая книжечка должна стать настольной для любого руководителя

Еще один важнейший шаг нашей антикризисной программы в цифрах выразить не получится. В такие непростые периоды важно поддерживать в коллективе атмосферу

долларов на пеленки. Умер близкий родственник — наши соболезнования и еще 1000 долларов на похороны. В докризисные времена мы даже не задавались вопросом, во сколько нам все это обходится. Но тут сели, подсчитали и схватились за голову: 3 миллиона долларов в год! Я глубоко вздохнул, собрал весь коллектив, зажмурился и озвучил свое непопулярное решение: «Друзья, вы видите, что происходит? Мы вынуждены временно свернуть все социальные программы, чтобы выжить. Надеюсь на ваше понимание. Как только пройдем эту черную полосу, будем все постепенно возвращать». И действительно, летом следующего года мы вернули 50%-ную дотацию на питание, а затем и другие маленькие радости социального пакета

Вот на чем очень не хотелось экономить, так это на социальном пакете. До сих пор мы гордились тем, что питание для сотрудников у нас было бесплатным, медицинская страховка бесплатной, любой наш коллега мог взять беспроцентную ссуду в размере до 3000 долларов. У нас работала целая система безвозмездной помощи на все случаи жизни: женишься или выходишь замуж — получи 1000 долларов на свадьбу. Родился ребенок — получи 1000

отвечаете головой. Делайте что хотите: встречайтесь, звоните, женитесь, пейте вместе чай, дружите семьями — но ни один из них не должен от нас уйти! Если вы вдруг узнаете, что кто-то из випов хотя бы посмотрел в другую сторону, через три секунды об этом должен знать я, чтобы вместе принимать меры». В результате мы сохранили всех VIP-клиентов. Заодно поняли, что за эти годы они сильно изменились и нам давно следовало разработать для них новый пакет услуг

не говоря о личном транспорте. Далее создали тендерный комитет и стали весь аутсорс тендерить, за счет чего выиграли и в цене, и в качестве. Только на одном этом шаге сэкономили сотни тысяч долларов. Чем больше мы воевали за эти 34 миллиона, тем яснее становилось, что многие из этих 16 шагов давно пора было сделать, независимо от наличия или отсутствия кризиса. Мы стали более жестко контролировать просроченную дебиторскую задолженность. Нашли способы подсушивать склады запчастей и автомобилей. Пересмотрели свое отношение к рекламе. Поняли, что ее КПД давно минимальный, потому что все клиенты на рынке разобраны, и стали более эффективно работать с имеющейся клиентской базой. Мы распределили по топ-менеджерам всех VIP-покупателей. Я собрал наших руководителей и сказал: «Друзья, за каждого такого клиента вы

Первое, что мы сделали, — на 30% снизили цены на весь модельный ряд и стали продавать-продавать-продавать. Да, себе в убыток. Лишь бы окэшиться. Далее установили жесткий контроль над входящим денежным потоком, чтобы аккумулировать всю поступающую наличность для выплаты долга. Шаг третий — сокращение персонала на 20%. Шаг четвертый — изменение системы мотивации сотрудников. Пятый — введение более плоской иерархии. Фактически мы убрали из управленческой вертикали целое звено. Бывшие руководители превратились в продавцов. Кто-то предпочел уйти, но теперь мы никого не уговаривали. Следующий шаг — заморозка инвестиций. Мы остановили все стройки, притормозили все закупки, перестали приобретать даже новые компьютеры, калькуляторы, мебель

Денежные поступления к тому времени сдулись до минимума, покупатели совсем исчезли, и даже те, кто внес аванс, стал требовать его возврата. Предоплату следовало вернуть, а вот нам сделанные в Германии заказы никто не аннулирует. Машины продолжали идти колоннами, их надо оплачивать, где-то хранить, а это тоже расходы. Что делать? Мы сели и стали наговаривать самые безумные меры, не думая пока о том, насколько они реализуемы. Вот когда пригодились 40 бизнес-книг в год, которые я читал все эти годы. В результате получился список из 16 антикризисных шагов — на первый взгляд, слишком рискованных и радикальных, но впоследствии доказавших свою эффективность. Через пару лет на основании этого опыта я подготовил отдельный мастер-класс под названием «Или эффективные, или мертвые». Однако в те дни мне было не до педагогики

Взяли кредит 34 миллиона долларов на очень хороших условиях — всего под 9,8% годовых. В какой валюте? Конечно, в долларах. Тогда все так поступали — от рядовых граждан до крупнейших компаний страны. Нефть росла, доллар падал, ставки на него были минимальные, в рублях деньги брали только дураки. Из полученных средств 22 миллиона вложили в строительство новых комплексов, остальное пустили в оборот. И страшно гордились собой