Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Прощая такую ошибку, ты делаешь сразу несколько важных приобретений. «Провинившийся» человек идет в кабинет руководителя как на казнь. Он знает, что нанес компании ущерб, и готов понести наказание. Он ожидает в лучшем случае выволочки, в худшем — увольнения. Но если ты сейчас к его собственному чувству вины и своих словесных тумаков добавишь, то сильнее загонишь хорошего работника в стресс, а в перспективе отобьешь у него всякую охоту брать инициативу на себя. А теперь представь, что вместо пистона сотрудник получает в твоем кабинете дружеский разговор по душам. Ты с ним говоришь уважительно, на равных. Вместе с ним анализируешь случившееся, пытаешься понять его намерения, вместе ищешь причину катастрофы и новое, правильное решение. Под конец ты его еще и хвалишь: «А вообще ты молодец. Благодарю за попытку. В следующий раз у тебя обязательно получится». После такого разговора твой коллега будет в приятном шоке. Его адреналин тут же превратится в эндорфины. Чувство вины — в чувство благодарности. Такой поступок поднимает твой авторитет в глазах этого сотрудника

А тренер положил ему руку на плечо и сказал всего три слова: — Молодец. Хорошо отстоял. И вышел. Ребята тут же словно проснулись: «Да не переживай ты, Влад, всякое бывает! В следующий раз мы их сделаем! А помнишь, как классно ты два раза отбил! Сами-то когда с динамовцами будете играть? Мы обязательно придем поболеть за вас». Третьяк считает, что именно эти три слова тренера сделали из него олимпийского чемпиона. На меня эта история произвела неизгладимое впечатление. Я как менеджер вынес из нее два важнейших урока. Урок первый. Ошибка — не всегда ошибка. Русский язык все-таки недостаточно богат. Есть два принципиально разных вида ошибочных действий, которые по-хорошему следовало бы называть разными словами. Первый — ошибка человека, который знает, как не совершить эту ошибку, и тем не менее ее допускает. Во второй, пятый, а то и в десятый раз. Ему уже неоднократно сказали, что так делать нельзя, табличку написали, он и сам

Ребята, вы молодцы, я и сам не ожидал, что дело пойдет с таким энтузиазмом. Будем считать, что эксперимент удался. С сегодняшнего дня мы прекращаем выплаты премий, обучение сотрудников теперь входит в ваши должностные обязанности. Правило простое: кто не обучает своих коллег, тот не руководитель. Вплоть до увольнения. Бунт не имел смысла. Мои топы уже не могли возразить, что заниматься этим делом им некогда и незачем. Мне удалось «сдвинуть вагончик», и теперь его было не остановить. Но вскоре они отомстили. — Владимир Николаевич, мы вот тут подумали по поводу обучения, — однажды остановили меня в коридоре двое самых смелых. — Вы абсолютно правы, это действительно круто, наши ребята стали развиваться, атмосфера в коллективе улучшилась, показатели растут. Ну а как насчет вас? Вы-то собираетесь проводить свои мастер-классы? Мы ведь тоже ваши сотрудники. И тоже хотим развиваться.

Вернувшись из Сан-Франциско, я созвал у себя в компании собрание всего менеджмента. — Друзья! У меня для вас хорошая новость. Сегодня мы первыми в России внедряем у себя в компании книжный KPI. Счастья на их лицах я, конечно, не увидел. В помещении повисла пауза, как в школьном классе, когда учитель собирается озвучить домашнее задание. — Работник фронт-офиса должен теперь читать минимум 18 книг по менеджменту в год. Продавец — 24. Руководитель — не менее 30. Покупать ничего не надо, мы создадим на предприятии «Библиотеку успеха», там будут все новинки — приходи и бери. Разумеется, сразу встал вопрос о том, как проверять, действительно человек читает или только узнает содержание книги из «Википедии». Не будешь ведь каждого сотрудника вызывать к доске или заставлять писать изложение на тему прочитанного. Но если ты и правда хочешь добиться того, чтобы твоя компания стала читающей, нужно не контролировать, а стимулировать. Способов очень много, и все они просты. Для начала я, например, стал при каждом удобном случае неожиданно задавать сотрудникам вопрос моего дяди Сергея: «Что читаешь?» На совещаниях, докладах, даже в коридоре во время приветствия. Если человек врет, это сразу видно

Жизнь в такие минуты кажется слепой лотереей. Удача — непредсказуемой стихией. А человек — игрушкой высших сил. Но это не так. Все более чем закономерно. Успех зависит не от интеллекта, не от темперамента и уж тем более не от внешних данных. Кристиан Диор как-то заметил, что «характер — это судьба». Я бы конкретизировал: успех зависит прежде всего от качества амбиций. От способности вмещать их в себя, думать на длинные дистанции и учиться по мере движения вперед. Иными словами, корень успеха — умение хотеть. Настоящим, честным, активным хотением.

Черная» и «серая» модели управления конечны, и, пока от них не откажешься, никакими усилиями не пробьешь потолок возможностей. И если ты рассчитываешь когда-нибудь оказаться в высшей или даже средней лиге предпринимателей, тебе придется выйти из тени. До тех пор пока ты в «серой» зоне, твой бизнес — это не бизнес, а так, промысел. Ты не можешь взять большой кредит, ты не можешь привлечь серьезные инвестиции, ты не в состоянии выстроить эффективное управление, ты даже продать свою компанию выгодно не можешь. Но главное — в «серой» зоне ты абсолютно беззащитен. «Белые» финансы — прежде всего твоя подушка безопасности. Невозможно собрать хороший урожай на минном поле. Слишком много рисков, за всеми не уследишь, где-нибудь да рванет, и ты в итоге потеряешь больше, чем сэкономил

Еще один бонус: по рынку пошел слух, что мы платим «белые» зарплаты, и к нам пошли лучшие специалисты. Таким образом, мы сэкономили и на HR’е. Раньше нам не всегда удавалось их переманить даже прибавкой к зарплате, а теперь они шли сами, не требуя повышения. На собеседованиях люди аргументировали свои действия так: «Я хочу к вам, потому что вы платите официально, а не в конвертах. Для меня это важно: я только что женился и хочу взять ипотеку». А те, кто постарше, выдвигали свои аргументы: «Мне уже за сорок, скоро пенсия, и я вдруг осознал, что почти всю жизнь проработал “в черную”. На что же я буду жить в старости?» Все эти новые мелкие бонусы постепенно складываются в одно большое преимущество. В результате я понял, что работа «в черную» от работы «в белую» отличается вовсе не тем, что помогает сэкономить кучу денег за счет невыплаты налогов. Это две принципиально разные модели управления, и еще большой вопрос, какая из них выгоднее. «Черные» и «серые» схемы имеют свои серьезные издержки, а работа «в белую» дает неожиданные возможности для оптимизации и вообще делает менеджмент в полной мере искусством управления. У нас эта трансформация произвела такой эффект, будто мы до сих пор работали в темном помещении с потухшей лампочкой, а теперь нам наконец-то включили свет. И мы стали высвечивать все темные углы и вычищать всю пыль и грязь, которой раньше было не видно.

Но чем дольше компания работала «в белую», тем больше я убеждался, что это не только спокойнее, но в конечном счете и выгоднее. Жизнь «в серую» забирает у руководителей огромное количество энергии, которую можно обратить на развитие компании и с лихвой покрыть все издержки «белой жизни». Теперь я перестал тратить время, силы и внимание на то, чтобы держать в голове все те хитрости, которыми мы занимались раньше. Больше времени начал уделять своим прямым обязанностям. Стал больше думать об эффективности управления, искал, находил и внедрял маленькие и большие усовершенствования — в результате компания становилась сильнее и рентабельнее. «Серые» схемы требуют огромного количества лишней работы не только от первого лица, но и от всего коллектива. Особенно финансового блока. Найти схемы обналички, потерять на них несколько процентов, поехать за деньгами, нанять охрану, привезти, разложить по конвертам, в одном помещении хранить и в другом выдавать. Это же тоже затраты, не говоря о рисках. Отказавшись от них, мы смогли сократить несколько человек и сэкономить на зарплатном фонде.

Наверное, потому, что у настоящего руководителя где-то в структуре ДНК вписана информация: «Генеральный директор отвечает за все, что происходит в его компании. Даже если ты не виноват, ты все равно виноват». Такое решение стоило мне один миллион долларов. Я их заплатил из собственного кармана.

Среда. День маркетолога. За 15 лет моей работы гендиректором «Ауди Центра Таганка» мне довелось поработать с сильнейшими специалистами в этой области. Сначала великолепная Наташа Уралова, потом схватывающий все на лету Антон Соколов, затем профессионал, интеллектуал Мария Герасимова. Но даже при обороте 260 миллионов долларов у меня в компании работал всего один маркетолог. Все удивлялись: почему так мало? Да потому что все остальные директора тоже являлись маркетологами. Думать о том, как привлечь клиента, было ключевой задачей всех и каждого. Я сам прочел более 30 книг о маркетинге, пока наконец понял, что это за наука. Поэтому мы с моими специалистами общались на эту тему фактически на равных