Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Первая — позитивная. Показатель растет, люди работают эффективно. Какое действие нужно предпринимать в ответ? Очень простое — не мешать. Ни в коем случае не нужно реагировать по принципу: о, раз такое дело, давайте и еще это замутим! Замутили — ой, а почему оно вниз поползло? А потому что ты вмешался! Максимум, чем можно помочь позитивной динамике, да и то осторожно, — подбросить ресурсов, чтобы ее усилить. Я это называю «натирайте бабушкино серебро». Чем больше натираешь — тем больше оно блестит. Вторая тенденция — никакая. Показатели замерли на месте: и не растут, и не падают. Ситуация очень опасная, и не нужно обманывать себя тем, что это состояние стабильности. Никакой стабильности в бизнесе не бывает в принципе, это миф для ленивых управленцев. Любое предприятие находится в двух взаимоисключающих состояниях: либо растет, либо деградирует. И отсутствие положительной динамики — деградация. Рост должен быть постоянным — это ключевым образом влияет и на финансовое состояние бизнеса, и на психологическую погоду в коллективе. Поэтому, как только вы видите отсутствие положительной динамики, нужно проанализировать ситуацию и первым делом понять, в чем причина такого «штиля». Организовать мозговой штурм, изучить конкурентов, провести опрос потребителей.

Разумеется, руководителю совершенно не обязательно ежедневно все перебирать, как Золушка фасоль. Для эффективного управления достаточно показателей ключевых. То есть тех, которые дают прибавочную стоимость и приносят успех. Я, например, будучи гендиректором компании с годовым оборотом в 9 миллиардов рублей, каждый день анализировал порядка 100–120 показателей, отвечал за 59, а на девять из них была заточена моя личная мотивация. Как анализировал? Очень просто. Наша система похожа на светофор, все показатели делились на зеленые, желтые и красные. Если я видел зеленый свет, даже не смотрел на цифры, ехал дальше. Если желтый — в начале месяца не спешил делать выводы, но если к середине на его месте не появлялся зеленый, начинал анализировать причины и делать выводы. Красный цвет — это сигнал тревоги. Тут надо проваливаться вниз и по рабочим показателям выяснять, что произошло, а затем принимать меры. В начале месяца я занимаюсь анализом 15–20 минут с утра. В середине — уже минут сорок. А в последнюю неделю — очень активно.

Разумеется, я был на месте уже полвосьмого! Привез на родину все эти документы, тут же отдал для перевода нашему руководителю сервиса Сергею Игнатову: он в совершенстве знает немецкий. И стал внедрять регламенты, структуру, мотивацию. Благодаря этой поездке я сэкономил уйму времени. А если бы оттачивал эти процессы самостоятельно, потратил бы года три. Вскоре мы очень своевременно внедрили систему автоматизации. Правда, тут произошла осечка, даже две. Сначала мы погнались за дешевизной и заключили договор с системой «Великолепная семерка»: стартовые вложения минимальные, но потом ты «попадаешь на иглу», платить приходится за каждый чих. Мы ушли в 1С. Там все надежнее и честнее, но в конце концов мы пришли к выводу, что идеальных систем на все случаи жизни не бывает, и решили разработать свою. У нас работает замечательный и умный руководитель Леонид Леин. Я его называл «Наш Билл Гейтс». Он со своей командой создал систему «Аскада», которая считала более 3000 показателей. На мой взгляд, это лучшая информационная система в автомобильной отрасли, нам до сих пор завидуют наши друзья-конкуренты. Но всем, кто желает повторить наш опыт, даю ценный совет: если вы делаете ставку на собственную программу, не ограничивайтесь одним специалистом, который ее обслуживает. Держите при нем помощника, а лучше двух. Иначе ваш шаман-сисадмин окажется незаменимым и в любой момент может назначить ренту за свою уникальную компетенцию. Как только компанию таким образом оцифровали, жизнь изменилась до неузнаваемости.

И все округляют глаза, когда узнают, что, по подсчетам экспертов, гендиректора обманывают в среднем… 200 раз в день! Не может быть? Сначала я тоже не поверил. А потом стал анализировать свои коммуникации в компании и теперь готов согласиться, что количество ложных сообщений, которые каждый день получает гендиректор крупного предприятия, совершенно точно можно измерить трехзначной цифрой. Чаще всего это даже не намеренная ложь, а так, автоматическая. «Я не знаю», сказанное на совещании, — почти всегда обман. «Все в порядке» — почти всегда обман. Даже просто молчание в ответ на поставленный вопрос — обман. Бизнес говорит на языке цифр. А цифры — прежде всего ответственность. Поэтому цифры у нас никто не любит. Когда начинаешь оцифровывать компанию, первая реакция коллектива примерно такая: «Зачем?! Это формализм! Вы же видите — мы и так работаем как папы Карлы и мамы Клары! Не учите нас жить, лучше помогите материально!» Но мне не нужна «и так работа». Мне нужны запланированные результаты. А результат нельзя описать словами. Его можно только посчитать. В 2002 году первым в России я внедрил на своем предприятии систему сбалансированных показателей Нортана и Каплана и до сих пор очень доволен: работает просто, четко и безотказно. Она помогла оцифровать компанию насквозь — от парковщика до гендиректора. Ни у кого теперь нет «просто работы»

Однако для опытного менеджера совершенно очевидно, что эта катастрофа абсолютно закономерна. Дима решил очень сильно рискнуть и поэтому стал игнорировать цифры. Особенно один наиважнейший показатель: соотношение долга компании и показателя EBITDA (прибыль до расчета налогов, процентов по кредитам и амортизации). Если долг превышает ее в три раза — жить можно. Если в пять раз — можно, но осторожно. А если больше — считай, что твоей компанией уже управляет банк. Малейшая оплошность, случайный кассовый разрыв или задержка платежа — и ты банкрот.

Бухгалтеры смотрят в прошлое, предприниматели угадывают будущее, а менеджеры занимаются настоящим» — так считал основатель компании Kinko’s Пол Орфала. Я бы уточнил: чем бы мы ни занимались — продажей машин, строительством космических ракет, разработкой софта или доставкой пиццы, — мы, генеральные директора предприятий, заняты одной и той же работой — создаем из будущего настоящее. Из неопределенности делаем реальность. И планирование — главный инструмент такого превращения. Как только ты начинаешь планировать, то снижаешь уровень неопределенности, устраняешь барьер между сегодняшним днем и завтрашним. Ты придумываешь будущее и начинаешь его осуществлять. Включаешь воображение, а ведь еще великий Эйнштейн сказал, что воображение важнее знаний. Мозг боится всего нового, всего неизвестного. Планирование этот страх сводит к минимуму. Сначала у вас, а потом и у ваших сотрудников. Каждый специалист в компании должен иметь плановые персональные задания (ППЗ) на следующий месяц. Если хоть кто-то их не знает — минус вашей эффективности. Однажды к нам приехала консалтинговая компания. Ее специалисты опросили весь наш коллектив и пришли в восторг: «У вас 93% сотрудников знают свои плановые персональные задания на месяц! Мы такого нигде не видели! До сих пор лучший показатель был в Австрии. Там только 46% могли ответить на этот вопрос». Но они еще больше удивились, когда услышали мою реакцию: «Как 93%?! Получается, что целых 15 человек не знают свои планы на месяц! ЧП!»

И я сделал план на вторую пятилетку. Его мы тоже выполнили, правда, с опозданием на год — из-за кризиса. Умение корректировать задачи в соответствии с меняющейся реальностью — часть искусства планирования. Будущее — всегда территория непредсказуемости, не нужно загонять его в железобетонные схемы. Прогнозировать можно в лучшем случае 60% усилий, остальные 40 оставлять на непредвиденные обстоятельства. Иначе мы постоянно будем находиться в состоянии стресса, малейшая неудача легко выбьет из седла. Хороших планов не бывает, любая попытка со стопроцентной вероятностью угадать будущее обречена на неудачу, что говорит лишь о том, что само по себе планирование важнее выполнения плана. Если ты не занимаешься планированием, значит, ты не менеджер, а если у твоей компании вообще нет никакого плана, то у тебя нет бизнеса, а есть некий порочный круг случайных усилий. Это бездонный источник неэффективности. И бег по такому кругу в конце концов приведет к катастрофическим последствиям.

Все это и многое другое — эффект планирования. Вы поставили себе цель и решили ее достичь, и теперь весь мир как будто начинает подбрасывать вам возможности. Этот эффект давно замечен и описан учеными. Специалисты подсчитали, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30%. Никакой мистики, всего лишь психология, помноженная на математику. Вы постоянно думаете о своих целях, соответствующим образом фильтруете информацию, настраиваете себя на нужный лад, не пропускаете возможности, которых раньше не замечали, поэтому сама вероятность точных и правильных действий естественным образом увеличивается. Такое стало происходить и с нами. Раньше мы просто дело делали, разговоры разговаривали, на совещаниях совещались и очень часто тонули в собственной многозадачности. Теперь у нас появились приоритеты, мы перестали делать много лишнего, и за счет этого темпы роста увеличились. Через пять лет мы достигли всего, что наметили, а по некоторым направлениям даже перевыполнили план. У нас появилась клиентская база из 102 тысяч человек. Мы открыли еще пять дилерских центров и стали дилерами «Опеля», «Шкоды», «Ниссана», построили «Ауди Центр Варшавка». Взялись даже за «Фиат» с «Альфа-Ромео», но потом пришлось отступить и списать убытки на 560 тысяч долларов. Однако даже это не помешало нам выполнить намеченный показатель по рентабельности собственного капитала в 25%.

Нет, рентабельность капитала мы уже утвердили, эта цель нам нравится. Ну хорошо, 5% выше рынка — годится. Какой следующий пункт? — Собрать клиентскую базу в 100 тысяч клиентов. — Замечательно. Пятый пункт? — Провести оцифровку компании. Все основные бизнес-процессы нужно автоматизировать. Потребуются расходы на корпоративную IT-систему. — Ладно, — сдались мои партнеры. — Утверждаем. Так у нас появился первый стратегический план. Эти пять целей мы каскадировали на каждый год до каждого сотрудника. И дальше стали происходить удивительные вещи. Работали вроде бы как раньше — так же много и так же добросовестно. Но если до сих пор было ощущение, что мы изо всех сил бежим лишь для того, чтобы оставаться на месте, то теперь при тех же самых усилиях началось осмысленное движение вперед. Этому явлению есть понятное, научное объяснение. Наверняка вы наблюдали его в своей повседневной жизни. У вас есть дети? Помните те девять месяцев, когда вы со своей(им) супругой(ом) ждали ребенка? Мир перед вами вдруг предстал совсем в ином свете. Вы стали замечать, как много вокруг мамочек с колясками. Обращать внимание на детские площадки во дворах и их качество. Вы наконец-то разглядели, что в 500 метрах от вашего дома есть детский сад. Вы непроизвольно вдруг проанализировали все возможности, которые вам пригодятся, когда появится ваш малыш.

Излагаю. План на пять лет из пяти пунктов. Пункт первый — финансовый. Достичь рентабельности собственного капитала 25% и выше. — Вряд ли, конечно, у тебя получится, но цель хорошая. Тут даже обсуждать нечего. Принимаем единогласно. — Цель вторая. Сейчас у нас всего один дилерский центр. Думаю, что нам вполне по силам довести их количество до шести. Заняться не только «Ауди», но и другими брендами. — За пять лет?! Да кто тебе даст?! В Москве все лучшие площадки давно расхватали. — Друзья, я же не предлагаю вводить наказания за невыполнение плана. Давайте попробуем наметить себе этот ориентир, а там уже будем изучать рынок, искать землю, вести переговоры с банками, представителями автоконцернов. Цель-то сама по себе хорошая? — Да, цель хорошая. Ладно, пусть будет. Давай следующую. — Третья цель. Я считаю, что у нас должны работать самые профессиональные продавцы, специалисты и менеджеры. Для этого нужно платить зарплаты выше рынка минимум на 5%. — Что?! Да с какой стати? Почему мы должны переплачивать огромные деньги? Пусть скажут спасибо, что мы платим не меньше других и вовремя. — Тогда придется пересматривать рентабельность собственного капитала. Ведь 25% — очень много. Чтобы достичь такого показателя, нам нужен спецназ, а не просто «рабочая сила». Если мы будем экономить на людях, неизбежно придется скорректировать и финансовый