Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Вот сейчас наступит конец света по календарю майя, и вообще все будет не важно. А почему нам так хочется самих себя обманывать? Потому что, как только ты отказываешься от иллюзий, вынужден включить мозг, взять на себя ответственность и действовать. А мозг — это подлая, ленивая скотина, который сопротивляется до последнего, лишь бы не заниматься своими прямыми обязанностями. Потому что мышление — энергозатратный процесс, и наш организм без воздействия извне всегда предпочтет жить в режиме экономии

Ученые установили: чтобы сотрудник работал высокопроизводительно, он должен за месяц получить три или более похвалы, награды, комплимента. Но не больше 11. Иначе начинается эмоциональная инфляция и позитивные сигналы от руководителя воспринимаются либо как должное, либо, что еще хуже, провоцируют на злоупотребления — иными словами, человек начинает наглеть. Рецепт вкусного и полезного доброго слова прост. Благодарность должна отвечать нескольким критериям. Во-первых, ее нужно заслужить. Не надо хвалить за то, что человек и так обязан регулярно делать. Хвалить нужно за выход из круга своих привычных обязанностей, за подвиг, за поступок. Кладовщик мог уйти в шесть, а остался до восьми, чтобы дождаться ценного клиента. Поступок? Поступок. Менеджер сделал не рядовую презентацию, а презентацию с элементами видео. Молодец? Молодец. Во-вторых, похвала должна быть персональной и конкретной. Не просто «мы молодцы, выступили вчера с классной презентацией», а «Иван Иваныч молодец, подготовил вчера отличную презентацию». Своевременной. Не нужно ждать 8 Марта, чтобы отметить героическую работу бухгалтерии в конце квартала. Искренней. Если не умеете улыбаться, вспомните последний смешной анекдот, который вам рассказали на рыбалке. Публичной. Не бойтесь хвалить людей при всех. Да, они будут стесняться, краснеть, потуплять глазки, говорить «да ладно, да чего уж там», но им все равно будет приятно, и этого чувства хватит на неделю хорошего рабочего настроения.

Метод работал, но не слишком эффективно. Вечером я находил в левом кармане две-три монетки, а то и все пять. Честно говоря, в течение дня попросту забывал о них. Тогда я решил свой метод усовершенствовать. Переложил монетки из кармана пиджака в карман брюк. Брюки ближе к телу, так что тут о монетках забыть труднее. Ходишь, звенишь, ищешь, кого бы заслуженно похвалить. «Вагончик сдвинулся», я стал чаще перекладывать монетки слева направо. Иногда доходило даже до того, что в течение дня монеток не хватало,

Миллиардер Ричард Брэнсон в своей книге «К черту все! Берись и делай!»12 совершенно верно заметил: «Если ты сумеешь обнаружить лучшие стороны своих сотрудников, их энергия удесятеряется. Если же ты постоянно критикуешь их или выискиваешь недостатки, они вянут, как цветы без воды». Научно установлено, что кнут на человека старше тридцати лет с высшим образованием в 90% случаев не действует. Да и без высшего образования — не очень

Такой прием можно и нужно использовать в позитивном менеджменте. Люди любят, когда их хвалят. Для многих это важнее секса и денег. Потребность во внешнем признании сидит в нас так же глубоко, как волчья боязнь всего нового, что тоже неоднократно доказано психологическими экспериментами. Вот один из них.

создавать в компании постоянное напряжение роста — доброе слово. Да-да, всего лишь доброе слово. То самое, которое и кошке приятно. Все вы, наверное, знакомы с творчеством певца Стиви Уандера? Слепого афроамериканца,

Во-первых, при таком раскладе гораздо легче отказать человеку, который выполнил план на 94,99 и давит на человечность: «Ну мы же старались!» Теперь можно с чистой совестью ответить: «Извини, дорогой, у тебя был люфт, так что ты не выполнил план не на 0,01, а на 5,01%». Но главная хитрость в другом. Этот зазор очень помог в том, что я называю «сдвинуть вагончик». А именно — при бюджетировании и составлении планов на будущий год. Как обычно выглядит этот процесс? Как перетягивание каната. Редко кто приходит и говорит: «У меня тут поперло, срочно сделайте на следующий год план на 15% больше, чем в прежнем. Я уверен, что выполню!» Как правило, сотрудник ведет себя иначе: «Да, я продал в этом году 1000 машин, но мне повезло, получился большой контракт со Сбербанком, да и вообще рынок был на подъеме, а теперь кризис. В следующем году ставьте максимум 900». И дальше между нами начиналась торговля: 1150–900, 1130–970, 1110–990. Где-нибудь на той же тысяче в лучшем случае и сходились. Теперь все иначе. Теперь я ему говорю: «Слушай, давай поставим 1150 — у тебя ведь все равно есть возможность сделать на 95% и получить все свои премии и бонусы». И согласиться ему уже проще: «Ну ладно, давай!» А под конец следующего года выясняется, что теперь повезло не со Сбербанком, а с «Лукойлом», да и кризис как-то успокоился, так что план даже слегка перевыполнен. И ты снова предлагаешь ему чуть-чуть приподнять показатели, и он снова соглашается, потому что ведь не обязательно их выполнять на 100%. Таким образом, теперь не он оборачивает себе на пользу твои уступки, а наоборот, ты — его

Нет, ни в коем случае нельзя выгонять своих сотрудников из зоны комфорта пинками. Инстинкт неофобии нужно уважать. Он в той или иной степени есть у каждого: и у вас, и у меня, и даже у Германа Грефа. Привычку к самопреодолению нужно воспитывать в людях аккуратно и поэтапно. Между зоной комфорта и зоной стресса есть очень узкая прослойка — зона роста, но только в ней и можно действовать, выращивая людей. Как только ты увлекаешься и загоняешь человека в зону стресса, в его мозгу начинается химическая реакция, и происходит резкий выброс кортизола, который срабатывает как предохранитель от всего нового и неизвестного. Под воздействием «гормона стресса» мозг отказывается думать, человек впадает в панический ступор и в этот момент не сильно отличается от волка, который предпочитает получить заряд картечи из охотничьего ружья, лишь бы не пересекать эту страшную и непонятную линию. Задача правильного руководителя как раз в том и состоит, чтобы снимать стресс, помогать людям действовать в зоне роста, постепенно превращая ее в зону комфорта. Дальше надо делать следующий шаг из зоны комфорта в зону роста и так постепенно выращивать личность человека, превращая то, что еще вчера казалось страшным и невозможным, в привычное и элементарное. Так растут деревья: кольцо за кольцом, шаг за шагом — из зоны комфорта в зону роста, из зоны комфорта в зону роста, испытывая каждый раз ровно столько стресса, сколько человеческая психика способна выдержать.

Ты его отшлифуешь, а он потом уйдет туда, где больше платят!» Я отвечаю: ну, во-первых, я и у себя дам ему возможность много работать и зарабатывать. А во-вторых, люди в подавляющем большинстве существа рациональные. И если он видит, что ты ему помогаешь расти, становиться сильнее и заниматься тем, что ему нравится, — такой человек вряд ли от тебя уйдет. А если и уйдет — ну что ж, значит, он перерос твою компанию и хочет расти дальше. Таких людей нельзя останавливать. Я отношусь к подобным увольнениям не как к предательству, а скорее, как к расширению связей, сферы влияния собственного бизнеса. Если вы останетесь друзьями и союзниками, то в любой момент сможете помочь друг другу. В конце концов, какая альтернатива? Никакой. Окружить себя серыми послушными мышами? Так они выгрызут твою компанию изнутри. С легкостью увольнять одних середнячков и брать на их место других? В лучшем случае мы тогда будем как все. А я хочу, чтобы у нас была компания номер один

Это те, кому «больше всех надо». В нашей управленческой традиции принято от таких избавляться, потому что они, как правило, люди неудобные, «ежики». Каждая иголка — позиция, убеждения, принципы. Они поднимают планку для всех остальных и тем самым многих раздражают. Опровергают собственными действиями все придуманные коллективом «невозможно!», которые мы ежедневно слышим на совещаниях. Да и для начальника подвигант не всегда источник хороших новостей. Он не будет молчать, если вы станете упорствовать в своих заблуждениях и мешать ему работать. Он, как правило, знает себе цену и предпочитает общаться с руководителем на равных. Подвигантов в компании должно быть как можно больше, чтобы они медленно, но верно тянули за собой «золотую середину» — основную массу добросовестных сотрудников. Сегодня такой человек работает на уровне эталона, чтобы завтра он стал стандартом для всех. И ради этой миссии их нужно ценить, терпеть и выращивать.