«Бирюзовый»

Споры теоретиков начинают разворачиваться уже вокруг названия – самого термина «бирюзовый». Дело в том, что Фредерик Лалу при написании своей книги «Открывая организации будущего»^[1] взял за основу цветовую схему из «Спиральной динамики» Дона Бека^[2]. Но вслед за Кеном Уилбером цвета в ней Лалу немного изменил, чтобы динамика развития организационной системы компании от уровня к уровню в рамках его теории ложилась на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он, кстати, в своей работе даже ни разу не упоминает. Дело в том, что он останавливается на бирюзовом, который в ходе своего исследования обнаружил в самых современных формах организации компаний в момент исследования. Однако в классической спиральной динамике есть свой «бирюзовый», не описанный в книге «Открывая организации будущего». Бирюзовый у Фредерика Лалу соответствует жёлтому в спиральной динамике, а близкий жёлтому янтарный – синему цвету у Дона Бека. А ещё существуют и другие цветовые схемы систем управления; в четвёртой главе ты найдёшь сравнительную таблицу. В общем, прежде чем назвать какой-то цвет, надо чётко обозначить, о какой именно из цветовых схем мы говорим.

Некоторые теоретики отдельно отмечают не совсем точный перевод на русский язык названия цвета, выбранного Фредериком Лалу для обозначения бирюзового уровня управления. В оригинале он чирковый (teal), то есть цвета оперения на голове утки-чирка, – близкий к бирюзовому, но отличающийся от него по тону. Это, конечно, ни на что не влияет, но такие споры ещё больше запутывают ситуацию. Подобного рода дискуссии относятся к уровню определений, которые будут использоваться в дальнейшем обсуждении. А значит, доказательства правильности какого-либо из вариантов нет, да и в принципе быть не может. В любой науке существует момент, когда специалисты не спорят, а договариваются, что и какими терминами они будут называть, потому что иначе дальнейшие дебаты просто невозможны. Надо отметить, что многих споров вообще не случилось бы, начни спорщики с определения тех слов, которые они собираются использовать в процессе самого спора. Поэтому предлагаю договориться в рамках книги использовать термин «бирюзовое» применительно к управлению так, как он понимается в издании «Открывая организации будущего». Ведь именно Фредерику Лалу и переводчику его работы мы обязаны популяризацией данной темы в России, причём термин вошел в русский язык именно в таком виде. Та же «Спиральная динамика», несмотря на то, что была переведена на русский язык существенно раньше, известна в России гораздо меньше, и часто наши соотечественники узнают о ней, только познакомившись сначала с книгой «Открывая организации будущего» и пытаясь почитать ещё что-то на данную тему.

Что же касается специальной литературы, описывающей практику перехода на бирюзовое управление, то рекомендую ознакомиться с библиографическим перечнем в конце книги или зайти на страницу http://biryuzovie.ru/category/poleznye-knigi/. Там можно найти специально составленную подборку изданий, снабжённую моими комментариями, причём список постоянно обновляется и пополняется.

Ещё один очень важный момент. Я уже говорил об этом в предисловии, но подчеркну снова: «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРИРОДЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ И НА ДАННЫЙ МОМЕНТ НЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ДАЖЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИ. Более того, термин «бирюзовая организация» опасен, так как описывает некий идеал, который недостижим. Сам его образ пугает одних, а невозможность достичь его разочаровывает других. В итоге к нему не идут ни одни, ни другие. Единственная задача практик бирюзового управления – сделать ситуацию чуть лучше, чем сейчас. И компании, которые многого добились на этом пути, часто исповедовали именно такой принцип.

Единственная польза от словосочетания «бирюзовая организация» в том, что оно сразу выдаёт неофитов в данной сфере. Поэтому бойся консультантов и тренеров, которые обещают сделать твоих сотрудников или организацию «бирюзовыми». Когда же какая-то из отечественных компаний заносчиво самоназывается «бирюзовой», то я нередко её созвучно называю «берёзовой», так как именно данный термин наилучшим образом отражает текущий статус реализации у них соответствующих преобразований… Бирюзовым же может быть только управление в организации, и я ещё не встречал ни одной, где всё оно полностью было бы таковым. Образ компаний, нарисованных в книге Фредерика Лалу, такой манящий, что кажется – вот они, настоящие «бирюзовые»! Но, увы, и это не так. Я знаю, о чём говорю, поскольку лично общался с основателями и сотрудниками семи из упомянутых автором фирм, а также читал книги, написанные перечисленными там руководителями. Их организации не «бирюзовые», хотя там и используются многие практики бирюзового управления, описанные Лалу, который в своей книге тоже нигде их так не называет.

Оно и понятно, они ведь первопроходцы. Кто назовёт корпорациями первых капиталистов, бросивших в своё время вызов бюрократиям? Разве можно было разглядеть всемогущие бюрократии в первых наместниках монарха, до этого всегда лично собиравшего налоги и вершившего суд на всей подвластной ему территории? Новая форма управления при появлении сильно отличается от той, на смену которой приходит, но, конечно, не являет всей своей сути. Представь, каким будет бирюзовое управление в организациях, когда оно станет пропитывать всю культуру человечества, а не являться, как сейчас, необычным исключением из общих правил: как для собственников, руководителей и сотрудников компаний, так и для контрагентов, общественных институтов и клиентов.

Поэтому самое важное сегодня – находить практики бирюзового управления и использовать их у себя, распространяя успешный опыт вокруг, а не хвастаться, что ты уже «бирюзовый», а твой сосед – ещё нет. Нам всем пока что очень далеко до совершенства! Чтобы было проще понять, использую более привычную аналогию. Что ты подумаешь о человеке, который сообщит тебе, что такая-то фирма автоматизированная, а другая – нет? Лично я решу, что он не очень правильно применяет данный термин: ведь автоматизировать можно процесс, но не фирму. Более того, в автоматизации процесса есть конкретные цели и понятные ресурсы, которые можно сравнивать друг с другом. И применительно к фирме автоматизацией можно заниматься бесконечно долго, вкладывая туда всё новые и новые средства.

А как ты отреагируешь на утверждение, что некие процессы у одной фирмы автоматизированы лучше, чем у другой? И как подобное можно про них понять, если в первой системе автоматически рассчитываются все заказы поставщикам с учётом множества факторов, а во второй такую работу делают в Excel, выгружая туда даже не все данные из учётной системы, а что-то набивая руками; с другой стороны, во второй весь бухгалтерский учёт расчётов с контрагентами происходит по электронному документообороту, а в первой до сих пор бегают с кипами бумажек, тратя на сведение учётов по месяцу каждый квартал? На основе данной аналогии может возникнуть ощущение, что цвет организации всегда будет какой-то смешанный, но зато можно пытаться говорить о цвете конкретного её подразделения. Нет, и это тоже не так! Даже один и тот же руководитель в разных ситуациях управляет по-разному! Да, есть более характерные и менее характерные для него методы, но я против того, чтобы даже в каких-то крайних случаях называть кого-либо «красным» или «бирюзовым».

Бирюзовых практик управления много, и последовательное применение всё большего количества из них для всё более широкого спектра ситуаций – и есть тот самый путь, избрав который любая организация и любой руководитель могут сильно измениться. Но важно не останавливаться на достигнутом, пытаясь во всех спорных случаях решать проблемы по-новому, и тогда вскоре другие начнут называть такую компанию «бирюзовой», хотя это и будет терминологической ошибкой. Ведь всегда есть возможность сделать что-то ещё на данном пути, и лучше сосредоточиться на конкретных действиях, а не на размахивании бирюзовым флагом.

Бирюзовое управление – это такое управление, которое обязательно культивирует или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.

Но мы так и не ответили на вопрос, а что же такое бирюзовое управление. Согласно Фредерику Лалу, это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели. То есть уже определение указывает на то, что бирюзовое управление – всегда только инструмент, а не самоцель. Поэтому очень важно не переходить на него ради самого перехода. Но давай разберёмся с каждым из трёх перечисленных китов бирюзового управления: эволюционной целью, целостностью и самостоятельностью. Кстати, интересно, что все они очень сильно зависят друг от друга: ты сразу почувствуешь это, как только попытаешься использовать любую из них на практике, будь то на уровне всей компании или же в рамках только одного отдельно взятого её подразделения. Скорей всего, кто-то из твоих коллег в некоторой мере уже интуитивно использует часть бирюзовых практик, что, как ни странно, может стать одним из факторов, мешающих их дальнейшему развитию в компании. Такой твой коллега, послушав или почитав о них, скажет: «Да у нас и так уже всё достаточно по-бирюзовому!..» – подспудно подразумевая, что ничего дополнительно в данном направлении делать уже не надо. Поэтому ниже даны некоторые практики бирюзового управления, среди которых наверняка найдётся что-то невообразимое для твоей компании в текущей ситуации. Движение к ним и есть возможный вектор его развития.

Эволюционная цель

Эволюционная цель – это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но лишь внешне, разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель – то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача – лечить людей, а эволюционная цель – все люди здоровы. В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя данный процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить. То есть рассмотрение своей деятельности через призму эволюционной цели позволяет найти много возможностей для сотрудничества с другими контрагентами и даже текущими конкурентами.

Ещё бóльшая разница проявляется в момент принятия компаниями решений в тех случаях, когда миссия или эволюционная цель расходится с возможностью заработать деньги. Честная компания в такой ситуации переписывает миссию так, чтобы она распространялась также и на новый вид заработка, а нечестная просто делает деньги, не меняя миссию. Компания же, сформулировавшая свою эволюционную цель, не будет заниматься тем, что не нужно для достижения этой цели, даже если это может принести доход. Дело в том, что миссию организация формулирует, исходя из своих собственных нужд, в случае же с эволюционной целью – компания создаётся под неё. То есть эволюционная цель превыше блага компании, и ради её достижения компания не остановится ни перед чем, даже если в процессе этого компании придётся кардинально измениться или прекратить свою деятельность. Именно поэтому при эволюционной цели не существует конкурентов, так как они все помогают её достигать, то есть они уже не конкуренты, а соратники! По данной причине «ВкусВилл» отказывается от договоров с поставщиками об эксклюзивных поставках их продукции в сеть, даже когда они сами предлагают подобное, а наоборот – настаивает на том, чтобы их замечательная продукция отгружалась в как можно большее количество других магазинов. Это заодно снижает себестоимость единицы продукции, так как общие расходы производителя, которые он несёт в любом случае, делятся уже на больший объём продаж, что делает его товары ещё более доступными, а значит тоже приближает к эволюционной цели компании: «Полезная еда для здорового питания доступна каждому!»

Некоторые, услышав подобное заявление, начинают возмущаться: дескать, все подобные высказывания – только маркетинговые фишки, а на самом деле все живут исключительно ради денег, прикрываясь красивой метафорой. Но если мы возьмём любого достаточно взрослого человека, который прекрасно понимает, что через несколько десятков лет неизбежно умрёт, что бы он ни делал, и который понял, что никаких денег он с собой не возьмёт, то увидим, что в его действиях появляется новый смысл. Так стоит ли ставить во главу угла материальные ценности и участвовать в вечном соревновании, кто заработает больше денег? Даже если ты и займёшь в данной гонке «первое место», то память об этом быстро истлеет. Так не пора ли остановиться и задуматься о вечном? Разумеется, очень страшно признать тот факт, что ты уже давно бежишь как загнанная лошадь и, оказывается, делаешь это зря. Но чем раньше ты задашь себе подобные неприятные вопросы и честно ответишь на них, тем меньше будет того самого пустого бега. Китайцы говорят: «САМОЕ ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ, ЧТОБЫ ПОСАДИТЬ ДЕРЕВО, – 20 ЛЕТ НАЗАД. СЛЕДУЮЩЕЕ ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ – СЕГОДНЯ».

Повторю ещё раз, так как это очень важно. Эволюционная цель – не «фантик на конфетке», привлекающий внимание к компании. И не нечто такое, что заставляет любого сотрудника вдохновиться ею и отдать компании больше своих внутренних ресурсов или работать бесплатно. И даже не мотиватор. Эволюционная цель – это флаг, который поднимается кем-то и который собирает вокруг себя тех, чьи ценности совпадают. Могут ли в числе таких людей оказаться приспособленцы, мимикрировавшие и говорящие в цвет? Да, безусловно. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто её разделяет, а также задать для всех чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров, так как их всегда можно рассмотреть именно с точки зрения достижения общей эволюционной цели.

При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.

1. Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению.

2. Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха.

3. Результат должен быть полезным для окружающих.

4. Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.

5. Данного результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?

6. Благодаря вам он должен появиться, но его могут также создавать и другие организации.

7. Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь изменить, чтобы все люди стали счастливы.

Очень хороший вариант – привлечь к формулированию эволюционной цели компании инициативных коллег, задав им ряд наводящих вопросов:

● Что изменится благодаря нашей деятельности через 20 лет?

● Что случится, если нашей компании не станет?

● Чем ты будешь заниматься (именно делать, а не владеть), если у тебя будет очень много денег?

Но в такой ситуации можно столкнуться с тем, что каждый сформулирует что-то своё, и возникает вопрос, по какому принципу выбирать какую-то одну эволюционную цель? Я предлагаю вместо отбраковки, наоборот их все интегрировать, посмотрев, как одна цель помогает другой, а где они могут противоречить, и что тогда важнее, выстраивая процесс в общем диалоге всех, кто дал свою формулировку. Причём противоречия лучше даже усиливать, чтобы обсудить конкретные ситуации, где разные цели могут разойтись. Для этого все сформулированные цели надо выстроить в цепочку причинно-следственных связей через вопрос: «Зачем?» – а в конце добавить: «Все счастливы!» – чтобы никто не переживал, если в результате сформулированная именно им цель окажется слишком общей или слишком частной. Какие-то цели могут оказаться дополняющими друг друга для достижения общей главной. Причём «цепочка» может принять не линейный вид, в этом нет ничего страшного. Но после её формирования и связывания всех формулировок в единое целое останется только понять, где вам остановиться в данной цепочке, чтобы цель была максимально близка к тому концу, где «Все счастливы!», – но и наилучшим образом описывала, что делает организация, чтобы любой, кто услышит её, сразу понимал, чем она занимается.