Массовая безответственность

Что же происходит в организации? Руководители и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно этим объясняется невероятный кадровый голод в отношении хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? В такой ситуации начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штат, чтобы стать более значимым руководителем.

А другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, но потом, осознав, что их мнение никому не интересно, тоже становятся менее ответственными по принципу: «Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?» – и перекладывают необходимость разбираться в своих проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты… Комитеты же становятся официальным оформлением размазывания ответственности в современных корпорациях. По крайней мере, я ни разу не видел, чтобы какой-то бюджетный комитет распустили из-за плохо сформированного им бюджета. Зато любой сотрудник может ссылаться на принятые комитетом решения, как ограничивающие его ответственность за те или иные траты.

«Войны» между отделами

В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются «войны» между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. Причём чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.

Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений – то есть там, где ни у одного из участников нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе проблема и не стала бы проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация – когда проблема возникает из-за неполноценного общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Само по себе это не страшно. Плохо то, что когда проблема появляется, никто не спешит её решить. «Это ведь не моя зона ответственности, – думает каждый, – а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..»

Сумеречная зона прав и ответственности – зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.

А когда проблему никто не решает, то она начинает увеличиваться и достигает такого масштаба, что становится заметна большому начальнику. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение – назначить кого-то ответственным. Оказавшийся крайним сотрудник будет считать себя несправедливо пострадавшим по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и ситуация усугубляется: образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.

Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было спокойно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, возлагая её то на одних, то на других, и не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А ведь некоторые задачи можно решить только сообща.

В итоге у сотрудников конфликтующих отделов возникают предубеждения и они оценивают ситуацию предвзято. Я встречал людей, которые искренне считали, что коллеги ходят на работу только ради того, чтобы досаждать им. Это в корне неправильное заключение разрушительно влияет на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально усложняя жизнь друг другу.

Кто-то посчитает, что проблему можно решить, внедрив в сумеречную зону специального человека, ответственного за все возникающие там проблемы. Но если при этом не дать ему необходимых прав и полномочий, то он просто станет крайним. А если дать, то возникнет аналогия с большим теннисом пара на пару, где противник всегда старается бить в полоску между игроками, так как там самая сложная для них зона. И вроде бы логичное решение – поставить туда третьего игрока, чтобы забыть о проблеме навсегда, но такое решение, к сожалению, лишь увеличит проблему вдвое, так как сумеречных зон будет уже две.

Потеря обратной связи, в том числе от рынка

Чем больше в компании специализированных подразделений, которые только тем и заняты, что проводят исследования, собирают и анализируют данные, при том, что каждый отдел готовит ещё какую-то отчётность по своей деятельности, тем чаще руководитель задаётся вопросом: «Если дела обстоят так плохо, почему я был не в курсе?» И если внутри компании потеря обратной связи проявляется в виде остановки прямого диалога между подразделениями, что приводит только к дополнительным издержкам, то из-за потери обратной связи с рынком может остановиться работа всей организации.

Ужасно, что из-за потери в головах сотрудников обратной связи между ценностью, которую компания даёт миру, и получением ими зарплаты многих такая ситуация может даже радовать, а не пугать – ведь в таком случае надо будет меньше работать! Обратная связь – основополагающий принцип, а его потеря разрушает что бы то ни было.

Проекты делаются медленно и плохо

Причины уже названы выше. Все всегда заняты, а проект обычно требует взаимодействия нескольких подразделений, и как добиться этого взаимодействия, если люди не хотят общаться? А тот, кто собирается продвигать любые изменения, натыкается на сопротивление со стороны коллег, занятых по горло и в принципе не желающих делать что-то вместе. Да ещё частенько вместо работы над проектом участники рабочей группы тратят силы и время на перекладывание ответственности друг на друга – необходимая предосторожность на случай провала. Но всё это формирует ещё один аспект проблемы – неправильное отношение к работе, которое постепенно формируется у большинства сотрудников по следующему алгоритму:

1. Необходимость согласовывать какой-то вопрос со многими тормозит твой проект;

2. Чтобы зря не терять время, пока ждёшь согласования, ты начинаешь новый;

3. У тебя появляется много параллельных проектов, в работе над каждым из которых главной задачей становится пнуть его дальше по цепочке, появляется фраза «мяч на их стороне»;

4. Ты загружаешься большим количеством начатых, но долго не заканчивающихся проектов, у тебя не хватает времени, да и желания по-настоящему вкладываться в них, и уже ты становишься для них тормозом;

5. Ты не ищешь способы ускорить проекты, а только отбрыкиваешься от всех поступивших обращений, работа же превращается в вечную проверку электронки, мессенджеров и входящего документооборота, куда постоянно валится что-то ещё.

В такой среде начинают процветать те, кто лучше умеет перекладывать ответственность на других. Да и те, кто ничего не делает, тоже неплохо себя чувствуют. Всё это приводит к тому, что проекты делаются долго, обходятся дорого, да и результаты, прямо скажем, не радуют… Подробно о симптоматике и последствиях рассказывает Максим Дорофеев, который предлагает и некие лекарства от данного недуга. Моё же главное правило гласит: «Если ты сегодня ничего не сделал для проекта, то смело прибавляй к срокам его завершения ещё один день».

Расчеловечивание сотрудников компании, в том числе и тебя

Ты замечаешь за собой, что всё чаще по работе поступаешь так, как никогда не делаешь по жизни. Тебя вынуждают к подобному обстоятельства. Но ты – не исключение, почему-то они аналогичным образом влияют и на всех твоих коллег. Вы становитесь всё меньше людьми по отношению друг к другу и тем, с кем общаетесь по работе. Некоторые особенные случаи, произошедшие с участием сотрудников компании, могут даже попасть в средства массовой информации как яркий пример бесчеловечного отношения.

При всех неустройствах предыдущих негативных факторов традиционной системы управления, которые имеют конкретный финансовый негативный эффект для компании, именно данный – очень эмоциональный и никак не оцифровываемый – часто приводит первых лиц организаций к мысли о необходимости перехода на бирюзовое управление. Мы чувствуем, что теряем что-то гораздо большее, нежели выручку или прибыль. Подсознательно мы понимаем, что теряем себя!

Глава вторая
Что?

Так чем же ты всё-таки управляешь?

Меня иногда спрашивают, всем ли нужно бирюзовое управление? Если ни один из перечисленных выше пунктов тебе не знаком, то дальше можно читать только для знакомства с темой, так как никакой практической пользы эта книга не принесёт. Хотя скорее всего данные примеры полностью или частично иллюстрируют положение дел в твоей компании. Причём надо отметить, что ты знаешь обо всех этих проблемах, они тебе не нравятся, но ты ничего не можешь с ними сделать. Если вернуться к аналогии с управлением автомобилем, то подобное означает, что оно потеряно. А по сути, что его никогда и не было, а просто когда-то в рамках более благоприятной ситуации тебя несло туда, куда тебе хотелось. Теперь же всё изменилось, а значит, пора меняться и тебе. Что же делать?.. Надо замедлиться и посмотреть на себя со стороны: «ОКАЗАВШИСЬ ВДРУГ В ЯМЕ, ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ПЕРЕСТАНЬ КОПАТЬ!»

Бирюзовое управление возникло именно для того, чтобы решить все те принципиальные проблемы, которые накопили предыдущие системы, реализовав ситуацию, где их не будет по умолчанию. И надо заметить, что это сработало и у многих руководителей компаний уже получилось начать использовать бирюзовые практики! А значит при наличии желания, воли, творческого подхода и знаний, которые ты приобретёшь далее, получится и у тебя тоже! Всем ли организациям подходит бирюзовое управление? Я не знаю ни одной причины, которая заведомо указывала бы на обратное. Скорее вопрос к тебе: «Есть ли у тебя готовность менять твои подходы к управлению? И в первую очередь именно твои, а даже не твоих подчинённых».

Но прежде надо остановиться на том, чем же ты всё-таки управляешь? Задумайся над этим вопросом до того, как продолжить читать дальше. Один скажет, что компанией. Другой – людьми. Третий – ресурсами. Как ни странно, но все эти ответы неправильные. Единственное, чем каждый из нас управляет, – это своим влиянием на других людей. И всё. Точка.

Наверняка тебе покажется, что это очень мало по сравнению с тем, что было перечислено сначала. Но давай будем реалистами. Реально управлять мы можем только своим влиянием на окружающих. И так было всегда. Ну, уж если самым выдающимся руководителям прошлого этого было достаточно, чтобы вершить те великие дела, благодаря которым мы их помним, то будет достаточно и тебе, особенно если ты подойдёшь к управлению своим влиянием на других осмысленно.

Задание № 4

Посчитай, сколько человек работают под твоим началом. А скольких из них ты знаешь по именам? А со сколькими из них ты общаешься хотя бы раз в неделю?

Мне нередко встречались ситуации, когда руководитель вроде бы говорит: «Полный вперёд!», но только на словах. Всеми своими действиями он, образно выражаясь, «ставит компанию на ручник», а потом удивляется, что она стоит на месте и никуда не движется. Следует помнить, что наше влияние на окружающих осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции…

Я ни в коем случае не толкаю тебя к лицемерию: это пустая затея, так как окружающие всё равно считают те сигналы, которыми мы не сможем управлять осознанно. Я призываю к осмыслению результатов своего влияния на подчинённых и принятию ответственности за него, к поиску внутри себя тех глубинных причин, которые вынуждают нас поступать определённым образом, и к изменению своего восприятия ситуации. И уже как следствие – к трансформации собственных действий, благодаря чему непременно появятся и новые результаты.

Задание № 5

Попробуй оценить, какое именно влияние ты оказываешь на людей и как оно мешает получать нужный тебе результат.