Большинство определений будут даны в следующей главе, но в начале книги нам всё-таки придётся договориться, что же мы понимаем под «управлением». Мы так часто используем данное слово в повседневной жизни, что обычно даже не задумываемся о том, можем ли чётко описать его.
Задание № 1
Как по-твоему, что такое управление? Попробуй сформулировать определение данного понятия.
Стоп! Не проходи мимо первого же задания, а также всех последующих. Уверен, что тебе не слишком нравятся теоретические труды, и ты, может быть, даже жалуешься на то, как много воды и мало практики в книгах по управлению. Но вот она – практика, позволяющая лучше осмыслить твоё управление. Пожалуйста, не игнорируй задание и честно выполни его, а потом уже продолжай чтение. Поверь, я настаиваю на этом для твоей же пользы.
Итак, управление. В общем смысле слова речь всегда идёт о некоем осмысленном воздействии, приводящем к нужному и ожидаемому результату. Самый простой пример: когда мы ведём автомобиль, послушный каждому движению руля в наших руках и педалей под ногами, то ни у кого не возникает сомнений, что мы им управляем. У данного управления есть некие ограничения, связанные с физическими возможностями машины, которая не может разогнаться быстрее определённой максимальной скорости или мгновенно остановиться. Но мы прекрасно понимаем разницу между этими ограничениями и ситуацией, когда автомобиль теряет управление – то есть выкручивание руля и любые манипуляции с педалями ни к чему не приводят, и машину несёт туда, куда мы совсем не хотим попасть. Я считаю, что и в любой другой ситуации, когда мы продолжительное время получаем нежелательные результаты и никак не можем на это повлиять, надо честно признаться себе в том, что мы не управляем ситуацией. И здесь есть два варианта. Либо мы, как в случае с автомобилем, потеряли управление и можем сформулировать, а затем и сформировать необходимые условия, чтобы его вернуть, либо мы на самом деле никогда и не управляли данной ситуацией, а то, что она была благоприятной в прошлом, никак не связано с нашим на неё воздействием. А у нас в голове сложилась ложная причинно-следственная связь между нашими действиями и происходящими вокруг событиями.
Управление – осмысленное воздействие, приводящее к нужному и ожидаемому результату.
Я так подробно остановился на столь очевидных вещах, потому что сейчас большинство читателей ждёт серьёзная борьба с самими собой. Я буду сообщать настолько грустные новости, что подсознание начнёт убеждать тебя в чём угодно, лишь бы не принимать их. И в ход пойдут отточенные всем твоим жизненным опытом механизмы самовнушения: ну конечно же, автор не прав! К тому же как можно сравнивать, если у него совершенно иная специфика деятельности, другой регион, другие люди, другая отрасль… Да и вообще, кто он такой, этот автор, чтобы его стоило слушать?! И любые мои регалии будут восприниматься как недостаточно веские, любой опыт – как неподходящий, любое образование – как сомнительное. Поэтому я даже и говорить о них не буду, а попрошу тебя, читатель, вот о чём.
Задание № 2
На некоторое время отключи свою критическую оценку, вспомни какого-нибудь очень авторитетного для тебя человека, к чьим словам ты всегда как минимум прислушиваешься, и представь, что это именно он тебе обо всём рассказывает.
Дальше я приведу примеры негативных явлений в твоей организации – о которых ты знаешь и которые тебе не нравятся, но ты никак не можешь на них повлиять. Откуда мне о них известно? Да они же повсюду! Для меня это означает только то, что руководители многих компаний в действительности ими не управляют, как в описанном выше примере с водителем и автомобилем. Понимаю, про себя такое очень сложно принять, ведь другие оценивают нас по эффективности нашего управления, да и ты наверняка измеряешь свою успешность именно по данному критерию. Мы тратим на управление много времени и сил, а если не являемся собственниками компаний, то ещё и зарплату получаем именно за него! Ну как тут признать, что на самом деле мы не управляем как следует? И всё-таки я прошу тебя оценивать твой труд не по количеству затраченного времени или степени твоей усталости, а по результату своих действий. Итак, давай посмотрим, что мы имеем по следующим пунктам.
Традиционная система управления представляет собой пирамиду, на самом верху которой находится главный босс, а в её основании – рядовые исполнители. Между ними находятся уровни субуправленцев. Количество этих уровней зависит от размера организации и её нормы управляемости – среднего количества подчинённых у одного руководителя компании.
Норма управляемости – среднее количество подчинённых у одного руководителя компании.
Теперь, зная количество сотрудников в компании и её норму управляемости, мы всегда сможем подсчитать количество уровней и руководителей на каждом из них. Например, при норме управляемости 5 и 156 сотрудниках мы получаем:
● 125 рядовых сотрудников;
● 25 линейных руководителей;
● 5 высших управленцев;
● одного главного босса.
Каковы же будут затраты на управление такой системой? Чтобы сравнивать компании между собой, лучше использовать показатель доли суммарных затрат на зарплаты руководителей в общем фонде оплаты труда. Например, если руководители в компании из нашего примера получают в среднем в два раза больше подчинённых, то:
● 125 рядовых сотрудников получают по одному окладу = 125 базовых окладов;
● 25 линейных руководителей получают по 2 базовых оклада = 50 базовых окладов;
● 5 высших управленцев получают по 4 базовых оклада = 20 базовых окладов;
● 1 главный босс получает 8 базовых окладов = 8 базовых окладов.
Итого все управленцы компании получают 50 + 20 + 8 = 78 базовых окладов, что составляет 78 / (78 + 125) = 78 / 203 ≈ 38 % от общего фонда оплаты труда, который является ощутимой статьёй расходов в любой компании! Причём чем крупнее организация, тем больше в ней уровней управления и руководителей, а значит, тем выше и доля их зарплат в общем фонде оплаты труда, при том, что всю добавочную ценность для клиентов создают не они. Звучит не слишком вдохновляюще, правда? Но это ещё самая незначительная проблема классической системы управления.
В бытность свою консультантом я думал, что многие руководители не хотят запускать очевидно нужные их компаниям проекты в силу недостаточной компетентности и нежелания признать это, чтобы начать изучать данную тему. Реальность оказалась гораздо банальнее: очень компетентные, трудолюбивые, много знающие, умеющие и деятельные руководители находятся в вечном цейтноте, у них не хватает времени даже на то, чтобы закрыть текущую рутину, которая наваливается на них, как снежная лавина в горах. И так происходит опять же из-за классической системы управления, в рамках которой проблемы эскалируют снизу вверх. В результате чем выше уровень руководителя, тем больше у него подчинённых и тем больше проблем к нему стекается.
Он просто физически не успевает решить их все, что ведёт к переработкам в будни, регулярной работе в выходные и отсутствию отдыха даже в отпуске. Но ничего не помогает, и задачи начинают зависать в очереди, а некоторые, попав туда, уже навсегда теряются из виду за более срочными и важными. При этом руководитель понимает, что любая нерешённая проблема может обернуться серьёзными потерями, как для компании, так и для него лично, что приводит к состоянию постоянного стресса, в котором он находится и который невольно начинает проецировать вовне. Особенно на тех сотрудников, что сообщают ему о новых проблемах или хоть каким-то образом причастны к ним. В результате возникает противостояние начальников и подчинённых, что только ухудшает ситуацию, так как теперь руководитель должен тратить силы и время ещё и на его преодоление.
Реальные проблемы организации начинают решаться ещё медленнее. Подчинённые, столкнувшись с неадекватной реакцией со стороны руководителя, всё реже сообщают о новых проблемах наверх. При этом на своем уровне у них нет соответствующих полномочий и ресурсов для решения этих проблем. Более того, из-за боязни, что на них спустят всех собак, подчинённые начинают видоизменять информацию таким образом, чтобы передающий её не пострадал от возможной реакции руководства. Если же изменить информацию невозможно, то она и вовсе застревает, не добравшись до руководителя. Интересно, что и обратно, сверху вниз, решения спускаются с потерями. Я проводил оценку, которая показала, что при передаче на каждый следующий уровень теряется порядка 30 % сведений. А значит, если при передаче на один уровень у твоих непосредственных подчинённых осталось 70 % данных, то при передаче на второй уровень надо считать 70 % уже от этих 70 %: 0,7 × 0,7 = 0,49 = 49 % – меньше половины! К сожалению, информация не просто уменьшается, но зачастую и искажается, то есть оставшиеся 51 % заполняются чем-то другим, и нередко со смыслом, противоположным твоим идеям, словам, желаниям.
Задание № 3
Перемножь между собой столько 0,7, сколько уровней иерархии под тобой, и пойми, как мало из того, что ты говоришь, долетает до тех, кому это надо будет непосредственно исполнять, и как много искажений будет внесено. Кстати, ты обладаешь примерно таким же количеством информации о том, что происходит в полях. Именно поэтому очень полезно выходить из своего кабинета и непосредственно смотреть, как происходит то, что в твоих диаграммах помечено красивыми прямоугольничками и кружочками. Жизнь обычно сильно богаче, а опыт столкновения с ней лишает многих фантазий. Проведи хотя бы один день там, где работают твои рядовые сотрудники, и ты сможешь поменять что-то в реальности, а не только в своей диаграмме.
Ну что, теперь ясно, почему всё вечно происходит не так, как ты задумываешь?
А теперь посмотрим на ситуацию со стороны клиента, который столкнулся с какой-то незначительной маленькой проблемой и сообщил о ней твоему подчинённому. Тот не может сам решить вопрос и переадресует его своему руководителю – а как же иначе, он ведь всегда так поступает. Но проблема не критичная, у тебя есть более важные и срочные дела, и ты её откладываешь, а потом ещё и ещё раз, и в конце концов благополучно о ней забываешь. И вот тот же самый клиент через полгода сталкивается с той же самой проблемой и понимает, что никто даже не пытался ею заниматься. И уже с некоторым удивлением говорит тому же самому сотруднику, что за прошедшее с его прошлого обращения время её точно можно было решить. Твой подчинённый оправдывается тем, что передавал его пожелания начальству, и заверяет, что обязательно напомнит ещё раз. Но даже если он и впрямь это сделает, результат будет прежним: у тебя просто не дойдут до него руки. И тот же самый клиент через некоторое время снова столкнётся с упомянутой проблемой. А теперь поставь себя на место клиента: нетрудно догадаться, что он думает о твоей компании и её клиентоориентированности…
Подчинённый оказывается в очень неприятном положении без вины виноватого. Если он доложит наверх о существующей проблеме, его могут сделать козлом отпущения, а если утаит информацию, то в любой момент его могут спросить, почему проблема существует, а про неё ничего не известно. В результате бедняга постоянно пребывает в состоянии стресса, и если руководитель ещё как-то способен повлиять на ситуацию, то подчинённый, находясь в зависимом положении, будет лишь терять всякую мотивацию.
О проекте
О подписке
Другие проекты