Цитаты из книги «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя»

этом в одном из заголовков той газеты большими буквами напечатана фраза: «Вы можете подойди к парню в зеленой майке и получить 500 долларов наличными». Газеты у всех одинаковые. Часть людей видит эту фразу, идет к парню в зеленой майке, который действительно сидит в этой же комнате, и получает свои 500 долларов. Остальные (боль­шая, нужно сказать часть!) сидят и считают повторяющиеся слова за 20 долларов. О чем это исследование? О том, что базовые условия у многих людей примерно равные. Но почему-то одним улыбается удача, а другим нет. Конечно же, множество ученых уверены, что знают, как строится успех. Одни советуют «заходить» на успех через оптимизм, потому что более оптимистичный человек легче переносит неудачи. Можно «зайти» со стороны харизмы и энергетики, можно вообще увидеть здесь божественную составляющую.

Конечно, фактор везучести интересует многих. Уж очень заманчиво выглядит перспектива разобраться, как на это влиять. Однажды ученые (американские, конечно же) проводили тест на везучесть. Людям давали газету и просили посчитать количество неких встречающихся в тексте или в заголовках слов. За участие в исследованиях им было обещано по 20 долларов. Начали. Никто из участников не знает, зачем это, но все сидят и считают на скорость, кто быстрее. Пр

пессимист — это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».

Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.

Моя позиция здесь простая — это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.

Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» — неформальных лидеров. Напри­мер, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, — то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, в

То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.

На основании всего лишь 30% информации придется принимать решение — или надо действовать, или не надо.

того, что мы сделали это быстро, у нас есть время, силы и желание сделать еще одну попытку или попробовать запустить новый проект.

Скажу здесь еще вот что: решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы приняли неверное решение, то мы ошиблись. Ошиблись, сделали выводы, пошли дальше. Но мы не остановились. Поясню свою мысль. Если мы ошиблись, скорее всего, мы ничего не заработали, но за счет