Цитаты из книги «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании»

Дело в том, что средняя организация не в состоянии сразу перейти к работе с «корневыми» составляющими – слишком много симптомов накопилось за годы существования. Поэтому сначала надо «расчистить» территорию, убрать наиболее острые симптомы. И уже попутно повышать управленческие навыки, изменять культуру и стили управления.

Мы с вами исходим из того, что именно менеджмент является движущей силой и одновременно причиной неудач организаций; поэтому стили менеджмента должны меняться по мере развития компании.

Нормальный бизнес всегда изыщет средства для адекватных инвестиций в развитие сотрудников и менеджеров.

Но они должны чувствовать себя комфортно в организационном контексте

Деньги – это примерно как температура тела, она должна у тебя быть. Флавио Бриаторе, предприниматель, менеджер «Формулы-1»

На семинарах я обычно говорю, что работа группы – это как цирковой номер с участием слона, тигра, питона, орла, зайчиков, мышки и двух попугаев. Все готовы друг друга сожрать, но при этом должны гармонично работать вместе. Настолько же отличаются друг от друга члены группы – по стилю, темпераменту, скорости принятия решений и т. п. Групповую работу отлично иллюстрирует сценка «Водяное перемирие» из отечественного мультфильма «Маугли». Посмотрите ее, там все очень хорошо показано! История управления знает массу случаев, когда командная работа с треском проваливалась. Командная работа либо деградирует, превращаясь в бесконечные нудные «совещания», либо прекращается вообще. В самой идее групповой работы заложены риски: ведь мы собираем людей, имеющих очень разные стили менеджмента и очень разные интересы (цели).

Однако можно пойти глубже, задать себе еще вопросы. А почему я поставил перед собой именно такие цели? Благодаря чему мне удалось их достичь? Почему мне не удалось сделать что-то из запланированного? Может, просто потому, что эти цели «не мои»? Может, они мне не очень-то нужны? Кто я в этом процессе? Обратите внимание, в центре процесса – Личность, а не просто планы-проекты-достижения-успехи-неудачи и т. п. Мы размышляем о своих личностных качествах, талантах и умениях, ценностях, убеждениях… Это абсолютно личностно окрашенный процесс! Соответственно, по форме проведения он также должен отличаться от просто подведения итогов или контроля.

Стратегия и структура – это как курица и яйцо. Можно сказать, что сложившаяся в компании структура определяет ее стратегию. Структура – это распределение энергии, «центров силы»

• Вовлеченность и увлеченность – важнейшие характеристики успешного планирования. • Участие людей в планировании способствует мотивации и созданию очень ценной коммуникационной сети. • Если имеются сомнения относительно процесса и «продукта» планирования, задайте себе вопрос – а насколько выгодно было бы вашим конкурентам иметь такой план?!

Политики представляют собой план достижения стратегических ориентиров. Вот ряд предпосылок и рекомендаций по успешному планированию: • Чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем больше необходимость в планировании. Разрыв требует большей симметрии, чем непрерывность! • Планирование не есть предсказание будущего, но оно способствует его созданию. • Сопротивляйтесь интеллектуальному искушению исследовать отдаленные горизонты. Будущее рядом! • Планирование более важно, чем план; нет никакого смысла добиваться идеального плана. План должен быть практичным, прагматичным и гибким. • Планирование – это не то, что вы можете быстро выполнить и немедленно получить результат; это постоянный, организованный, совместный процесс обучения и накопления опыта.