Цитаты из книг автора «Стив Бланк»

Верна ли ваша карта организации или потребителя? Верно ли вы определили лицо, принимающее решение? Верно ли вы определили остальных ключевых игроков? Не упустили ли вы сделку из-за того, что некоторые агенты влияния были против нее? Выработан ли у вас повторяемый процесс определения ключевых игроков? Верна ли ваша стратегия продаж? Выработан ли у вас повторяемый процесс, позволяющий вам в правильной последовательности обращаться к человеку за человеком и к группе за группой. Можете ли вы спрогнозировать вероятность заказов, основываясь на этой стратегии? Привело ли объединение организационной карты и стратегии продаж в схему продаж к выработке пошагового процесса прогнозирования продаж и создания воронки продаж? Самое главное: удалось ли вам получить заказы? Не так важно, стало ли получение заказов результатом следования выработанному процессу или процесс был выработан благодаря пониманию того, как вам удалось получить эти заказы. Доказывает ли наличие заказов, что организация продаж может масштабироваться и расти благодаря лишь следованию разработанной схеме продаж? В состоянии ли компания продавать без обязательных звонков основателей потенциальным клиентам? Если вы уверены в том, что идете верным путем в соответствие со своей схемой продаж, можете двигаться дальше. Если нет, пройдите петлю снова.

Полученные на сегодняшний день заказы говорят о том, что ваш продукт, попавший впервые в продажу, отвечает нуждам рынка? Насколько точно ваше решение отвечает острой потребности людей? Не упустили ли вы какое-то количество сделок из-за нехватки каких-то характеристик продукта? Какие характеристики продукта очевидно «удались»? Может, вас постигла неудача из-за того, что продукт не имело смысла покупать, пока он не представлял собой законченную версию? Не желаете ли вы сделать упор на какие-то определенные характеристики? Получал ли глава группы разработчиков сведения о потребителях из первых рук? Вы все распродали? Потребители довольны? Быть может, причина упущенных сделок кроется в графике поставок? Ваш план будущих версий продукта предполагает разработку правильных характеристик в правильной последовательности? Быть может, причина упущенных сделок кроется в ценовой политике? Были ли какие-то возражения против установленной вами цены на продукт? (Если нет, то, вероятно, вы установили слишком низкую цену на продукт — недовольные будут в любом случае). Кроме собственно цены на продукт, имеется ли у вас правильная модель ценообразования? Самый важный критерий на выходе — это мнение куратора сделок о том, способны ли продавцы продавать ваш товар в том виде, в котором он представлен образцом, на регулярной основе.

Позиционирование — это формирование отношения потребителей к товару или услуге, которые существуют в условиях конкуренции с подобными товарами. На этапе выявления потребителей вы думали о типе рынка, на который выходите, и о том, как ваш продукт будет конкурировать с другими, перестраивать рынок или создавать новый. Вероятно, вы еще ранее, до начала продаж, занимались первоначальным позиционированием продукта и компании. Тогда оно строилось практически на одних догадках. Теперь вы располагаете реальными фактами относительно причин покупки, а также реальными покупателями, которые впоследствии помогут вам тестировать и корректировать позиционирование. На шаге 3 верификации потребителей возьмите все данные, которые вы получили о потребителях и их реакции на ваш продукт, а также ваше изначальное предложение ценности, и сформулируйте два направления позиционирования — одно для компании, одно для продукта. На данной стадии вам предстоит: развить позиционирование продукта, основанное на типе рынка; развить позиционирование компании; подготовить презентации для аналитиков и агентов влияния в вашей сфере.

И как я только что говорил: проверить свою бизнес-модель и соответствие продукта рынку можно, лишь начав продавать свой продукт потребителям. Соответственно на этом шаге от вас требуется: общаться с потребителями-пионерами; усовершенствовать и утвердить свою схему продаж, уговорив троих–пятерых потребителей купить ваш продукт; усовершенствовать и утвердить план для канала дистрибуции, получив заказы от участников канала и партнеров по сервису.

Перечень характеристик продукта — это одностраничный документ, который тезисно определяет важнейшие свойства (их должно быть не более десяти), давая полноценное представление о продукте. (Если описание той или иной характеристики получается недостаточно четким, добавьте ссылку на более подробный технический документ).

Будет ли эффект распространения продукта сетевым? Один-единственный факс не нужен был никому, но когда факсимильными аппаратами обзавелось множество людей, оказалось, что это очень полезная вещь. Есть ли возможность устанавливать цену с помощью предсказуемой модели ценообразования, например, абонентской платы или однократных продаж? Можете ли вы «привязать» к себе потребителей, установив высокие барьеры переключения на другой продукт? Сравните, что сложнее: изъять личные данные из Facebook или поменять врача, просто забрав свою медицинскую карточку. Сможете ли вы получать высокую валовую прибыль? Окупает ли естественный спрос затраты на его привлечение? При наличии естественного спроса бизнес-модель компании не требует дорогостоящего маркетинга. Вспомните Google, eBay, Baidu, Skype и т.д.

потребителем и какие проблемы решает продукт. Каналы сбыта: каким образом будет осуществляться распространение и продажа продукта. Взаимоотношения с потребителями: как будет создаваться спрос. Ценностное предложение, часть 2: гипотеза о типе рынка, конкуренты и ваши конкурентные преимущества. Ключевые ресурсы: поставщики, сырье или иные важные составляющие бизнеса Ключевые партнеры: другие компании, важные для успеха бизнеса. Потоки поступления доходов: объемы и источники привлечения выручки и прибылей.

На данном этапе вы составляете краткое резюме по каждому из следующих блоков шаблона бизнес-модели. Информация должна уместиться на одной-двух страницах. Объем рынка: насколько широки возможности. Ценностное предложение, часть 1: товар/услуга, его преимущества и MVP. Потребительские сегменты: кто является

Факты существуют за пределами офиса, там, где живут ваши будущие покупатели, поэтому непременное условие выявления потребителей — выйти из офиса. Это вопрос не пары дней или недели — следует контактировать с потребителями постоянно в течение нескольких недель, а то и месяцев. Нельзя поручить эту чрезвычайно важную задачу рядовым сотрудникам — основатель стартапа должен выполнить ее лично. Лишь после этого он поймет, соответствует ли его видение действительности или это всего лишь иллюзия.

Пусть это станет своеобразной летописью процесса выявления потребителей. Она включает гипотезы, с которых начинает стартап, описание людей, с которыми успела пообщаться команда, заданные вопросы, проведенные тесты, сделанные выводы и вопросы к консультантам и инвесторам.