Цитаты из книг автора «Стив Бланк»

Ниже перечислены положения модели развития потребителей, напоминающие о координации целей продаж и создания спроса. Для компаний, которые выходят на существующий рынок, цель создания спроса, — это создать спрос подготовленных конечных пользователей и направить его в канал продаж. Для компаний, ресегментирующих рынок, цель создания спроса — «просветить» потребителей, рассказав им о преимуществах своего решения, ресегментирующего рынок, и направить спрос в канал продаж. Для компаний, выходящих на новый рынок, функция создания спроса — «просветить» потребителей о рынке, направив первых или нишевых пользователей в канал продаж (таблица 5.9). Занимаясь маркетингом в своей компании, я хотел быть уверенным в том, что моя команда знает толк в создании спроса. И я настаивал на том, чтобы каждая планерка открывалась фразой: «Наша задача — создать спрос конечных пользователей и направить его в канал продаж» (мы выходили на существующий рынок). Я также постоянно напоминал им, что мероприятия по созданию спроса (реклама, торговые выставки) — это дополнение к постоянным PR-мероприятиям с нашими посланниками с того момента, когда происходит запуск компании и продукта.

должно содержать идею вроде этой: «Должен быть способ лучше, и у нашей компании он есть!». Ключевые сообщения отвечают на вопросы, которые стояли перед ранневангелистами, когда вы общались с ними: «Какую проблему снимает этот продукт? Какую ценность он имеет? Почему он должен меня заинтересовать?».

Существует три типа посланников, которых вашему стартапу необходимо «просветить»: «эксперты», «евангелисты» и «объединители». Слово «эксперт» употребляется в прямом смысле. Имеется в виду человек, который до мельчайших подробностей разбирается в вашей отрасли или продукте, и остальные полностью полагаются на его мнение. Экспертами могут быть отраслевые аналитики в частных фирмах (Gartner, NPD, AMR), аналитики Wall Street (Morgan Stanley, Goldman Sachs) или консультанты, работающие в вашей конкретной отрасли. Экспертами могут быть даже потенциальные покупатели, которые организуют группы пользователей, к которым обращаются другие потенциальные пользователи за советом.

на существующем рынке аудитория для запуска — это пользователи или организация, которые отвечают за выбор продукта (не обязательно использующие его сами); на новом рынке аудитория для запуска состоит из потенциальных ранневангелистов, которые осознали наличие проблемы и уже активно стараются ее решить; на ресегментированном рынке аудитория для запуска — это пользователи или организации, которые оценят сегмент, выбранный вами.

выберите вариант запуска в зависимости от типа рынка; выберите аудитории потребителей; выберите посланников вашего сообщения; разработайте ключевое сообщение; определите контекст сообщения; определите те медиа, которые помогут транслировать сообщение; измерьте успех.

Позиционирование компании отвечает на вопрос потребителя: «Что ваша компания делает для меня?» Лучший вариант позиционирования компании начинается и заканчивается с мыслями о клиенте. Если потенциальные потребители узнают о вашем позиционировании, обратят ли они на вас внимание?

Четыре составляющих процесса расширения клиентской базы Для всех видов стартапов можно выделить четыре составляющих процесса расширения клиентской базы. Умение сформулировать их — первый шаг в составлении правильного плана расширения клиентской базы. Эти четыре элемента таковы: цели, которые надо достигнуть к концу первого года; позиционирование: и компании, и продукта; запуск: и компании, и продукта; создание спроса (реклама, PR, торговые выставки и т.д.).

Билл Давидоу в своей работе «Маркетинг высоких технологий» (High Technology Marketing), и Джефф Мур в «Преодолевая пропасть» (Crossing the Chasm) говорят об одних и тех же правилах для стартапов и новых продуктов, основанных на наблюдении и опыте. Теперь мы можем перейти непосредственно к ним.)

Стратегия New Lanchester представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа. Если 74% рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример — Microsoft.) Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74%, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.) Если существует компания, которой принадлежит 41% рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации. Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26%, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок. Если доля крупнейшего участника меньше 26%, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок. Стартапу подходит еще одно правило этой стратегии: если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Microsoft.)

разработки первой версии? Сколько будет стоить запуск полнофункциональной версии продукта? Требуются ли средства промышленного производства для выпуска продукта? Во сколько обойдется производство продукта? Совпадает ли эта цена с вашими первоначальными планами? Каких партнеров по производству вы собираетесь привлечь? Отличается ли предполагаемая отпускная цена (с учетом того, что будут платить потребители) от гипотез вашего изначального бизнес-плана? Сколько единиц товара купят потребители в последующие три года? Как вы считаете, какова будет пожизненная стоимость клиента? Когда вы объедините в своей бизнес-модели все компоненты, который считаете нужными, будет ли она достаточно прибыльной для вас?